《成果管理》第三讲：我们的顾客是谁？

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“谁是我们的客户”是界定企业目的与使命的首要问题，也是最关键的问题。这绝不是一个容易回答的问题，更不用说是答案显而易见的问题了。这个问题的答案很大程度上决定了这家企业如何界定自身的业务。（彼得.F.德鲁克 2月28日 “界定企业的目的与使命” 《德鲁克日志》 2004年）

思考：

我们在开展任何一项业务的时候都不免要问这个问题，如果不知道顾客是谁，就无法找到顾客，当然，你也许会说，所有的人都是我们的顾客啊，如果这句话成立，那么另外一句也应该成立的话就是：所有人都不是我们的顾客。

找顾客是需要花时间的，也只有找到了自己的顾客，才能确认谁是我们的“非顾客”，以在全球店铺超过11000家，2014年销售额4730亿美元的沃尔玛为例，他们已经有足够的资源成为各种企业排名中的龙头老大。那么，到底是什么人在沃尔玛买东西？他们和那些去美国塔吉特(Target)的顾客有什么不同？

根据Kantar Retail的调查显示，在美国，沃尔玛的顾客一般是50多岁的白人妇女，年家庭收入大约53,125美元。 相比较而言，塔吉特的消费者每年平均多挣约12000美元。塔吉特的顾客里，最多的就是千禧一代(Millennial，即出生于1980到2000年的顾客)，而且随着年龄的增大，他们去塔吉特的数量也在减少。 沃尔玛顾客的年龄比较平稳，数量最多的是45-54岁的……沃尔玛花了很长的时候寻找客户，定义客户并建立起服务这些顾客的业务体系。

定义客户之所以并不像许多人想象得那么简单，因为真正的客户并不一定是为产品或服务付款的人，而是做出购买决策的人。每一次市场营销分析都应从假定企业不知道谁是客户开始，然后需要把客户重新找出来。那么在你的客户定义中应该包括哪些人呢？在这个相互联系、相互影响的环境里，每位客户背后都有一个完整的团队。用户、购买者和影响者以前所未有的方式联合了起来，而且他们还会影响其他购买者的决策。我们不仅仅要了解他们，还要以个体或集体的形式与他们接触，并了解他们所期望的接触方式：客户影响客户是一种全新的客户关系模式。

有一家医疗设备公司是德鲁克的客户，请他去做一项研究，要求确定公司的目标客户，然后据此来重新设计整条生产线。管理层一直认为，医生是他们需要满足的顾客。公司花了大量的时间和金钱，向那些大权在握的医生推销公司的产品。公司也一直按医生所需的产品价值、用途、优点来设计产品，但是面向医院的销售业绩并不理想。

德鲁克做出的客户分析使该公司感到震惊。在前面有关美敦力公司的那个例子中，购买决策是由医师做出的，而在这里，医生不是医院设备的购买者，他们甚至对采购没有什么发言权。设备是由管理员购买的，而这些管理员大都没有获得医学博士学位，他们不是具备特殊技能的人员，收入微薄，但必须管理复杂的机构。他们对"完美"设备的理解是基于该设备不需要具备哪些条件。如果一台设备不需要配备难以找到的高技术维护人员和技师，那就是完美的。如果不需要太多的操作培训，又不会伤害病人或职员，那就更完美了。这对医疗设备公司来说是个新的发现："我们认识到设备必须以终端用户为中心，而不是以'医生'和'精密复杂'为中心。"

思考：

我们的顾客是谁？谁是我们真正的顾客？

谁又是我们潜在的顾客，这些顾客在哪里？

他们如何购买我们的产品？我们如何才能接触到这些顾客？