《团队管理》第六讲：人事决策

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任何一个想要营造强烈的绩效精神的组织都会明白，包括职务安排和薪酬、晋升、降级和解雇在内的人事决策是组织真正的控制手段。它们对员工行为的示范和塑造作用，比会计数字所起的作用要大得多，因为人员决策可以向每个组织成员表明管理当局真正需要、重视和奖励的是什么。（彼得.F.德鲁克  《管理：使命、责任、实务》1973年，第36章：绩效的精神）

解读：

要进行团队管理，一项重要的职能是关于人事决策的。

人事决策是困扰很多经理人的一个话题，它是一把双刃剑，在解决旧问题的同时往往又会增加了新问题。《论语》里有一段故事，孔子周游列国，回到鲁国之后，鲁哀公问孔子：要怎么做，百姓才会顺服？孔子回答说：提拔正直者，使他们位于偏曲者之上，百姓就会顺服；提拔偏曲者，使他们位于正直者之上，百姓就不会顺服。（哀公问曰：“何为则民服？”孔子对曰：”举直错诸枉，则民服； 举枉错诸直，则民不服” 。）

很明显，孔夫子在提醒我们关于人事决策中诚实正直的重要性，在德鲁克看来，诚实与正直同样是管理者的基石。明尼阿波利斯领导力咨询公司KRW International的一项新研究再次印证了这个观点。他们的研究表明：那些品德（正直、责任、宽容和同情心）获得高分评价的CEO，两年内的平均资产回报率为9.35％，而品德得分低的CEO，平均资产回报率仅为1.93％，相差约4倍。

所以，德鲁克先生才会把人事安排这件事看得如此重要，他甚至说“人事安排和晋升是最重要的人事决策，没有任何别的决策所造成的后果及影响，会如此持久而又难以消弭”。

一方面是人事决策如此重要，另外一方面却是人事决策命中率不高。总体来说，最多有1/3的人事决策是正确的，1/3的决策勉强过得去，另有1/3则是彻底失败。而领导人员在人的管理与做人事决策上的时间，却远甚于花在其它事上的时间。不论是外聘经理人，还是内部升迁。

被德鲁克称为每一位真正的职业经理人的艾尔弗雷德.斯隆，会花上几个小时，讨论一个零件部门里的技工师傅的职务，在他看来“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不失误，没有什么决策比人的管理更为重要……只有做好人事决策的人和不能做好人事决策的人，前者是长时间换来的，后者则是事后再来慢慢后悔。”

或许这些故事有些陈旧，那么看看这个：谷歌人力资源负责人拉兹洛·博克（Laszlo Bock）在最近出版的一本新书中披露了谷歌公司严密的招聘流程。无论是什么级别的岗位，创始人、首席执行官拉里·佩奇都要亲自面试一次，甚至包括前台。截止到2015年初，谷歌在全球已经拥有53600名全职员工，而2014年初的员工总数为47800人。即使不算同一个岗位的替代人选，这也意味着谷歌一年内就招聘了近6000名新人，而这些人居然都经历过拉里·佩奇的一次面试。

拉兹洛·博克表示怎么评价这件事？“佩奇传递给公司的信息是，谷歌高层非常重视招聘工作，我们有责任继续做好这项工作。而谷歌新人在得知佩奇亲自审阅他们的求职申请后，总是觉得非常高兴。”

所以管理大师彼得.德鲁克才会不断提醒我们：“任何一个想要营造强烈的绩效精神的组织都会明白，包括职务安排和薪酬、晋升、降级和解雇在内的人事决策是组织真正的控制手段。它们对员工行为的示范和塑造作用，比会计数字所起的作用要大得多，因为人员决策可以向每个组织成员表明管理当局真正需要、重视和奖励的是什么”。

那么应该如何进行人事决策呢，在德鲁克的观察中，有两位用人大师：斯隆和马歇尔。二战中马歇尔挑选、提拔了大批表现极为优秀的将领，几乎没有明显失败的案例。在担任通用汽车公司董事长的40多年期间，在选择合适的人并将其安排到合适的位置上而言，“斯隆的长期表现可谓无懈可击”。

他们成功的秘诀，在于严格遵循人事决策的五大基本步骤：

1）认真考虑岗位需要完成的任务

“二战期间，每次任命师级指挥官之前，马歇尔总会反复研究这支部队在未来一年半到二年里的作战任务。组建和训练部队是一种任务，领军作战是另一种任务，接手一支受到重创的部队，并设法重振士气、恢复战斗力，则又是另一回事。

在挑选一位新的地区销售经理时，有经验的主管首先要了解这个职位的主要任务。如果现有销售人员已届退休年龄，那么主要任务可能是招募和训练新人。如果公司在传统市场上表现良好但一直无法打入成长迅速的新市场，那么主要任务是开发新市场。如果公司过去一直依赖已有25年历史的老产品，那么主要任务是打开新产品在市场上的知名度。”

任务不同，需要的人才也不同。

2）找到足够的合格人选

公司应明确制定候选人资格的最低标准，低于这个标准的候选人一律不予考虑。同样重要的是，候选人必须具备有效执行特定任务的能力。想要提高人事决策的成功率，主管至少应该考察3到5位合格的候选人。

3）想清楚如何评估候选人

“在对工作任务仔细研究之后，管理者对最重要和最优先的工作内容应该有清晰的把握。在挑选人才的时候，管理者关心的核心问题，不应该是‘这些候选人能做什么、不能做什么？’，而应该是‘这个职位最需要什么样的能力？候选人所具备的才能是不是职位最需要的？’。

候选人的弱点等同于限制条件，它们决定了哪些候选人被淘汰出局。例如，某个人具备非常好的技术能力，但如果该职位最重要的任务是要建立团队，而候选人恰恰在这方面比较欠缺，显然他就不是一个合适的人选。

然而，有效率的主管绝不会一开始就睁大眼睛寻找候选人的弱点。避开弱点不能帮助公司提升绩效，充分运用长处才可以。马歇尔和斯隆都是相当挑剔的人，但他们都知道，最重要的是完成任务所必需的能力。只要候选人具备此项能力，其他方面总可以设法弥补。否则，公司给予再多的支持也是徒劳。

举例来说，如果某师当前的任务是提高训练水平，马歇尔就只会从有能力把新兵训练为战士的候选人中进行挑选。善于训练新兵的人，通常也有其他方面的弱点。比如，有的可能不懂得带兵打仗、更不用说制定战略；有的可能拙于言辞以致经常得罪新闻媒体；有的则可能自视甚高、傲慢无礼，而且经常顶撞长官。

在马歇尔看来，这些缺点都无关紧要。重点是：他能不能把新兵训练好？如果他具备这种能力，又是这个领域中的佼佼者，那他就是这个职位的不二人选。”

4）向候选人曾共事过的伙伴征询意见

“主管绝不能单凭个人的判断下决定，每个人都可能受到第一印象、个人偏见及好恶的影响，我们应该多听听别人的看法。在军队选择指挥官或教廷任命主教的正式甄选过程中，都有征询各方意见的阶段。

有经验的管理者则通过非正式的途径完成类似的工作。前德意志银行总裁埃布尔斯（Hermann Abs）在任内提拔了多位高级主管，后来个个表现杰出，人数之多为近年来仅见。在挑选这群后来成为战后德国‘经济奇迹’幕后英雄的高级主管时，埃布尔斯均私下征询三、四位和候选人共事过的上司或同僚。”

5）确保所任命的人了解工作的要求

“所任命的人选到职三、四个月后，就应该专注于现任职位的要求，而不是上一个职位的要求。主管有责任提醒刚担任新职的下属：‘你接任地区销售经理（或任何其他职位）已满3个月了。你知道该怎么做才能胜任这个职位吗？回去好好考虑一下，一个星期或10天后给我一份书面报告。但我现在就可以告诉你一件事：当初公司肯定你并让你获得晋升的工作习惯和能力，都不再适用于你现在的工作了。’

如果你没有做这项工作，就不要抱怨下属表现不佳，而应该怪你自己。作为经理，你没有尽到帮助的职责。主管自己未认清、也未协助新任命人选认清新职位的要求，是造成组织内不当晋升的最大原因。

思考：

在你的组织中，谁在不断注入绩效精神？谁是扰动元素？如果没有，怎样找到他们，给他们建议，并帮助他们开始做？

在你的组织中，你是否赋予人们重要的责任，帮助他们成长？

为了让他们在组织中表现出自己的最佳能力，你都采取了哪些步骤？