作为产品经理，你真的懂产品路线图吗？ | 人人都是产品经理
路线图已死？
路线图永存！
—— C. 陶德.隆巴尔多
你有过被产品路线图折磨的经历吗？
在 #mtpcon San Francisco 的讲话上，C. 陶德.隆巴尔多讲到了一个让所有产品经理都深有感触的话题——产品路线图。
为什么我们总是发布不对路的产品？
在现代产品管理中，我们可以使用多样的方法框架和工具来帮助我们了解产品的开发。大家可能都知道创业的三步论：开发-测量-认知。但实际上，我们依然会开发出那些不会毫无吸引力的产品。C. 陶德指出，我们都认为自己在采用最佳实践，但实际上，很多团队都陷入了开发-发布-开发-发布的恶性循环。
造成这种情况的原因往往是产品路线图。有人觉得产品路线图本身就是个不好用的工具，也有人觉得它是被误解了或者没被用对。无论人们怎么想，“产品路线图有哪些地方不对劲”这件事是毋庸置疑的。
产品路线图不是产品功能的简单罗列
产品路线图可以是很多东西。但比明确产品路线图是什么这件事更重要的，是先界定“它不是什么”。产品路线图并不是发布计划，也不是产品功能的简单罗列。
C. 陶德给我们讲了Wodify这家公司的故事。这家公司在自家网站上公开地发布了他们的产品路线图，上面列好了他们即将上线的功能和上线日期。然而，很快，在实现这些承诺时，他们就遇到了麻烦。在一次又一次的延迟上线之后，他们终于把产品路线图里的日期给删除了。
产品路线图是产品策略的原型图
相对于关注产品功能和功能的交付日期，产品路线图更应该注重产品策略。产品路线图应该是对产品方向的说明—就像一张旅游地图，上面标注了目的地以及不同的旅游路线。与此相似，产品路线图也应该告诉我们如何实现产品愿景。也就是说，产品路线图说明你想要达成的结果，而发布计划则告诉你该在什么时候推什么样的功能。
产品路线图是产品策略的原型图
——詹娜.巴斯托
产品路线图的五大要素
1. 愿景
好的产品愿景应该告诉人们你的产品将如何服务社会，产品愿景应该和企业愿景相合。如果你是一个新公司，那么产品愿景基本就是你的企业愿景，作为产品经理的我们应该了解并实现这份愿景。
2. 业务目标
清晰的业务目标应该来源于产品愿景，目标和关键结果明确了产品应该最终实现什么，以及在实现路线图的过程中产品在数据指标上有什么变化。
3. 时间框架
时间框架是产品路线图的第三大要素，时间框架中应该包括优先级（指明计划实现的优先顺序），但同时这个时间框架不能太过紧凑，要留下灵活调整的空间。虽然产品路线图上不应该有交付日期，但是一个有着清晰优先顺序和灵活调整空间的时间框架，有助于构建团队的对话框架。
4. 免责声明
详细说明约束和变更可能性的免责声明是路线图中非常重要的一部分，这一点绝对不能忘记。免责声明能够在法律上保护你免受失信的指控，同时告诉人们变化总是在所难免的。
5. 主题
产品路线图的核心就是主题。主题是产品开发范畴的集合，它标示出你想获得的业务成效，而不仅仅是产品功能的罗列组合。
主题是什么？
主题往往是问题、需求、目标的结合。当我们尝试解决问题时，C. 陶德建议我们一定要深入讨论“为什么？”。他拿地板上的水举了个例子，如果你只想解决地板潮湿的问题，那直接把地板抹干就好了。但如果深入思考水是怎样洒在地板上的，你就会发现，真正的问题其实是水管缺乏维护，于是，你的工作重心也就随之转移到了维护水管上来。这和抹干地面是完全不同的问题解决思路。
路线图上的每个主题都要有一个问题，一个目标，甚至还要包含你解决这些问题的想法。在实际工作中，这几样东西能够让你的路线图大变样。产品路线图不是功能列表，要制定好它，你可以从减少资助费用这一类简单的目标开始，接着列出可能会帮助实现目标的主题，比如：改善缴税方式或者增加支付类别。
在把功能该怎么开发的这些细节从路线图上移除后，你就会发现，团队在解决问题上会更自由，也能想出更好的方案。
我们该开发什么？
要想知道什么样的功能应该被加入路线图，你必须理解三个关键要素：产出、成果、影响。
产出就是你所开发的东西，也就是产品功能。
成果就是你想要达成的改变：这项功能能解决什么问题？如果解决了这个问题，我们希望看到什么成果？
影响就是你计划中随成果带来的某项业务指标的变化：我们怎样才能知道我们的行动达成了计划中的目的？
将成果与影响相放在一起考虑，你就能找到你的目标和关键结果。这样，你的主题就直接展示出了你的问题/需求。
以上的这些因素都有其战略上的顺序，你的业务愿景产生了你的产品愿景。你的目标告诉你如何实现愿景，伴随产品功能的主题则告诉你如何实现目标。当然了，尽管你的发布计划上可能包含功能与实验，你的路线图还是应该只保留愿景，目标和主题。
只要你了解了路线图应该具有的元素，你就可以开始规划了。
C. 陶德跟我们分享了规划路线图的几个步骤：
从你所有的渠道里尽可能收集不同的信息：后勤、销售、内部团队—收集信息的方式是多种多样的；
在主题中管理好这些数据并用优先级排序；
将主题放入时间框架——第一季度/第二季度/第三季度，紧急/待办/暂定，任何你想要的界定都可以；
把最高优先级的主题放进迭代计划或者发布计划中。
像危机公关一样学会协调
在不同的股东里周旋，尝试为你的路线图寻求一致认同有时是一项很难的任务。股东们想要的往往是不同的结果，要考虑每个人的感受是很困难的。
C. 陶德提议我们使用一种叫做穿梭外交的技巧：与其将所有人拉到同一间屋子共同探讨，不如和股东进行一对一的交流，以此来了解他们的需求和反对意见。一旦你了解了所有人的想法和动机，你就可以开始起草你的路线图，同时让所有人一起来敲定最终版本。
要想在股东中达成一致，C. 陶德还提到了以下几点建议：委婉拒绝而不是直接说“不”。可以先尝试问“你想怎么实现呢？”
在你解释你的规划时，你要让股东认可的是产品路线图，而不是认可你自己—因为这个话题上你并不是主题。
别急着寻求认同，先寻找分歧。找到股东间的分歧可以让你很快找到达成一致的阻碍，你找到的每一处分歧都会让你更好地理解怎样去达成共识。
将成果与产出分开
在结尾，C. 陶德通过展示产出和成果之间的不同来提醒我们：产出是简单的，我们可以成天去发布产品功能，但是要想达成成果是很难的。
产品管理并不是项目管理，我们必须分清楚，发布计划里的产出和路线图中我们想达成的成果是不同的，对于作为产品经理的我们来说，成果比产出重要得多。因为在一天结束时，你可能会完成一个项目或一次冲刺，但你的产品还永远没有完成的时候。
原文作者： EMILY TATE and C. TODD LOMBARDO
本文由 @即能 翻译发布于人人都是产品经理。
题图来自Unsplash，基于CC0协议