情怀总输给现实，地产黄金时代的终结
（一）
这几天，万科的同学们心情很复杂，因为有关“降薪”的传闻已经沸沸扬扬。
事情源于集团的一封薪酬政策沟通会邮件。
各位同事：
面对地产“黄金时代”的结束，公司更加强调真实价值创造，集团薪酬政策将据此进行分步调整。
集团人力资源部拟于6月2日召开“关于集团薪酬政策视频沟通会”，有兴趣的同事可前往各公司分会场参加会议。
本来薪酬调整这样敏感的大事，敢于做公开沟通，充分体现了万科的管理魄力和阳光透明的文化，因此同学们都翘首以待。
然而没过多久，集团又发出另一则消息，将开放的全员沟通，改为针对人力资源系统的封闭沟通，引发员工们的议论和不满。
各位同事：
关于集团薪酬政策沟通会的通知发出后，我们接到很多一线公司反馈：临时召集员工参加本次全员沟通会难度较大，如果大部分员工不能出席，沟通效果有限。
鉴于此，本次视频会将重点针对集团人力资源系统进行沟通，会后将由各公司HR负责人与所在公司员工进行更为直接的面对面沟通。 给大家带来的不便敬请谅解！
这次薪酬调整，坊间流传的版本是季度奖金大幅降低，年终EP(经济利润)奖金的发放规则也将修改。
如果传言属实，那么该调整对万科团队稳定性的打击将是巨大的。
1、员工收入大幅减少：季度超额利润奖金是万科员工收入的重要组成，尤其对于项目利润高、绩效成绩优异的员工而言，季度奖可能占其年收入的30%以上。
因此一旦取消或减少季度奖， 将导致员工总体年收入大幅降低，并且绩优员工的损失比一般员工更大。
2、对管理层的信任瓦解：万科长期坚持着低底薪、高奖金的薪酬策略，奖金与创造利润的高低直接相关，因此很多城市总都希望通过业绩翻倍、人数不变的方式，使每个人分到的奖金翻倍，从而激励团队奋勇拼搏。
如今业绩翻倍实现了，原定翻倍的奖金却拿不到了，不知道当年画饼的城市总们该如何向盼望着丰收的兄弟们解释，信任一旦瓦解就很难再修复。
3、对未来发展缺乏信心：“黄金时代”结束虽然是大家心知肚明的事实，但在大鱼吃小鱼的“白银时代”，大型地产公司依然展现出强劲的发展势头。碧桂园、融创、华夏等企业对万科员工虎视眈眈，往往能开出薪酬增长50%甚至翻几倍的offer。
在这种竞争格局下，刚刚变身“国企”的万科如果选择降薪，无异于把员工往对手那赶，使大家对未来的发展失去信心，难怪有人评论说：“深铁一来，完了，规则全变了。”
（二）
除了薪酬调整之外，万科对人员编制的管控也变得越来越极端。
2016年，万科全年销售额3648亿，同比增长40%，而房地产开发系统员工人数6437人，仅增长3.3%，全集团人均销售额达5600万，这一数字毫无疑问的领跑行业。
万科超高的人均效能是如何实现的呢？除了城市布局和管理效率的优势外，编制管控与人员外包是其背后的秘密。
基础服务性岗位的外包在地产公司已经比较常见，比如初级的人事行政、出纳收银、工程维保、销控客服等岗位，都可以通过外包实现用工风险隔离，并减少薪酬福利支出。
但万科的编制外包已经开始向核心业务岗位蔓延，比如地产最主流的工程管理人员。
某人均销售额破亿的城市公司，成立了外包编制的“工程支持团队”，其内部文件中对该团队的定义如下：
1、编制挂靠上海外服，承接原地产工程系统专员、专业经理级别的岗位职责；
2、经培养后具备地产高级专业经理任职资质要求的人员，可以转地产编制；
说白了，就是社会招聘的工程师和工程专业经理不再给万科正式编制，而是挂靠在上海外服，直到有能力晋升到高级专业经理，才有机会转万科编制。
目前，仅这一个城市公司挂靠在外服的工程师就达到50人，财务、成本、营销、行政等各职能也都存在大量外包人员，甚至邀请你去面试的HR本人可能都不是正式编制。
万科的大规模外包始于2015年，这一年郁亮提出“阶段性失控”，并启动新一轮的组织变革，包括加大授权、管理扁平化、业务外包、精简增效等，当年实现销售额增长21%，而编制数却减少10%。
回顾过去五年万科人均效能的变化情况，可以看到通过将基层岗位外包，万科在编制收缩的情况下，依然实现了销售额的翻番。
按照这样的趋势，未来很可能只有中高层级社招岗位以及校招新动力能获得万科编制，其他基层员工慢慢的将全部被外包。
（三）
基层编制紧缩是无奈的现实，但即使努力升到中层，也依然会面临发展的天花板。
我的一位朋友，五年前加入万科某城市公司，由于背景良好，能力突出，入职便是资深专业经理的职位，负责一个事业部多项目的设计管理工作。
五年间，他一直保持着良好的绩效，随着公司发展壮大，他负责的事业部项目达到十个，年销售额超50亿，已经顶得上小型城市公司的体量，可他却始终没有获得晋升。
在万科，资深向上有助理经理（管理序列）和助理总师（专业序列）两条通道，其中助理经理作为部门负责人的后备梯队，对管理潜力要求较高，我这位朋友以专业见长，因此并没有奢求管理岗位。
然而，当他终于忍不住询问人力如何能晋升到助理总师时，却被告知每个部门只能有一位助理总师，设计部先前已经有一位，因此他只能再等等。
听到这个说法我很无语，很多公司都有管理序列和专业序列的划分，专业序列的存在，就是为了解决专业型人才发展瓶颈的问题，对专业序列的高级职位限制数量，那真是堵死了资深员工所有的发展通路。
（四）
其实，仔细想想，万科的每一个做法都有其正确的理由。
2016年的房价飞涨，使一线公司的业绩与利润暴增，这部分超额利润创造出惊人的奖金倍数，让大多数人拿到了不错的收益。
但很明显这主要是归功于市场的力量，而非人的力量，因此从“真实价值创造”的角度看，奖金确实发多了。
编制外包也无可厚非，地产本身就是资源整合的行业，有经验的中高层领导者才是团队能力的核心。
在成熟的管理体系下，基层执行岗位完全可以标准化的快速培养，通过外包不仅减轻编制负担，还能减少对外包岗位的奖金分配，让核心管理团队拿的更多。
专业岗晋升难也完全可以理解，大多数万科人做到资深专业经理就已经到头了，再往上的发展空间往往是留给根正苗红的新动力或服务期更长的老万科。
毕竟高级岗位过多反而会降低管理效率，把有限的机会留给高潜力的管培生和高忠诚的老员工，确实是明智的选择。
（五）
但是，这些看起来“正确”的做法，总让人觉得很“不万科”。
比如万科一直强调“尊重人”，可是同一条线内将基层的工程师、工程专业经理外包，总显得不那么平等尊重；
比如万科倡导“奋斗者”文化，可是奋斗了一年终于等到利润结转的时候，突然说奖金要调整，未免对奋斗者是一种打击；
情怀在现实利益面前，总显得不堪一击，也许正如万科邮件中所说，地产“黄金时代”已经结束，每个人都不得不接受改变。
不管怎样，万科始终是这个行业里管理体系最完善、前瞻能力最强的企业，万科今天的做法也许就预示着行业未来的趋势。
对身处于变革漩涡中的个人而言，与其担忧和抱怨，不如踏踏实实做好手头的工作，借用离职群里一位老领导的话：“有份工作就不错了，真以为自己都是精英啊。”
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