十堰太和医院如何成长为地市级龙头的？10年间建立95%以上省级重点专科，实现多样化医联体
提起“医院”，大家最先联想到的是省级市三级医院，而地市级三级医院被提及得不多，医院数量也相对较少，这就使得地市级医院的地位陷入了尴尬境地。
湖北省十堰市太和医院（简称：太和医院）院长罗杰认为，地市级三级医院既没有省部级医院的底蕴丰厚，又没有一二级医院的阳光雨露，有点像夹心层。
但新医改明确要建立以县医院为龙头的基层医疗卫生体系。以县级医院为龙头，以乡镇卫生院为骨干，以村卫生室为基础的三级医疗辐射网络。
也就是说，县级医院除了承担对危重病人的治疗和抢救，还将承担对乡村卫生机构的业务技术指导和培训。政府将重点办好县级医院，县级医院市场将必然会有较大幅度的增长，形成一个新的市场层级。
“未来，在医疗机构中，地市级医院或将成为‘中流砥柱’。”罗杰说到。凭借地市级院现有的条件，实现这个目标太具有挑战性了。黎明前的黑暗，是成长为中流砥柱必经的磨难，这样一想，他也就坦然了。
那地市级医院如何发展？或许太和医院的故事，值得借鉴。2008年，罗杰担任太和医院的院长；10年后，太和医院脱颖而出，它不仅拥有95%以上省级重点专科，还搭建多种医联体模式，已然成为地市级龙头医院。
这10年间，罗杰是如何管理太和医院？人才从何而来？5月12日，他在丁香园举办的2018 中国医院发展大会（CHDC）上，用30分钟的时间简明扼要地讲述了太和医院的故事，并圈粉儿无数。
从山区医院到地市级龙头的转变
目前太和医院拥有一个本部、两个分部（东院区、太极湖院区），总资产26.6亿元，建筑面积35.7万平方米，编制病床3540张，员工5000名，去年门诊量达186万余人次，出院病人13.7万余人次，中心手术室手术2.7万人次，三四级手术率达66.25%，医疗辐射鄂豫陕渝毗邻地区6地市州2600万人，连续五届蝉联“全国文明单位”，被誉为十堰四大名片之一。
这在国内是鲜有发生的事情——医院被当作城市名片。因为1995年湖北省郧阳地区行署与十堰市合并，医院更名为十堰市太和医院。寓意一是得名于武当山，武当山被称作太和山；寓意二是太平祥和。虽然从地图上看十堰位于中国的中心位置，但是城市的发展均比不上沿海城市。
自从2008年罗杰担任院长后，太和医院获奖无数。比如2017中国地级市医院竞争力排行榜排名第十、丁香园联合麦肯锡推出的中国医院最佳雇主排名，在2013～2014年度居湖北省第1名，全国第8名；2014～2015年度我院位居湖北省第1名，全国第9名。
在这些奖项中，罗杰最在乎最佳雇主的评选，这是由医院员工评定的奖，包含医院基础设施、医疗服务质量、工作环境压力、薪酬福利待遇、医院文化情感、个人晋级发展这六部分，排名越靠前意味着，医院员工对该医院的归属感和认可度越高。“我认为一个员工对医院的认可和归属是医院发展的动力。”
对于员工的管理，罗杰的理念是工作要有声有色，生活要有滋有味，做人要有情有义。为此，他为员工提供了丰富多彩的业余生活，如初春插花，盛夏游泳，金秋出游，暖冬登山等活动，甚至为医院80后和90后的单身青年举办相亲派对。
“二胎政策放开后，有一段时间我们医院很缺护士。”罗杰表示，当时护士一旦怀孕便称孩子怀得不容易，提出休假保胎，这也就造成了医护人员用人紧张的局面。因此，罗杰在怀孕护士的胸前挂了一个“准妈妈”的徽章，让患者知道她怀孕期间也为你提供医疗服务，这一小小的改变，感动了不少患者。
对于员工的家属，罗杰也爱屋及乌，彻底解决员工的顾虑。员工家属们可享受的福利有子女入学、家属体验、假期托管、员工子女门诊，并每年为他们提供一次免费的体检。
随着员工数量增加以后，虽然员工家属看病认识专家，但是专家不一定认识他，为此他还专门为员工开设私立门诊，让大专家轮流门诊，满足年轻员工看病的需求。
同时，他还要求全院科室主任必须自己报名出国深造，回来后还要向全院汇报学习心得，不让学习流于形式。所有后勤行政管理人员也推出去培训学习，因为后勤管理对提高效率、降低成本极其重要。
因为罗杰用实际行动赢得了员工的信任，所以员工在为患者提供服务时更尽心尽力，患者也将更加信任太和医院。
不仅如此，他还大胆地改良医院的硬件条件，全院救护车换成汽油发动机，以防在山区冬天打不着火，跑到15万公里必须淘汰，决不能因车辆问题而让患者延误救治。
可见，医院的发展离不开员工的信任，也离不开患者的信任，这两样是医院发展的基石。同时医院也要努力建设学科，有能力承接更多的疑难病症，尽可能地解决患者痛苦，并保障医疗质量和安全。罗杰相信后续患者在选择医院就医时，是用脚来投票的。
95%以上省级重点专科
罗杰认为，“学科建设是医院的重要环节，学科强则医院强，反之亦然。”一方面，医院完成省级重点学科的建设，督促各科主任在学科建设上多动脑筋；另一方面，各科主任也希望整个医院的专业在本地区有学术地位，从地级市到省级，再到全国，一步步提升自己的学术地位。
对于太和医院重视学科方面，可追溯到建院之初。
那是1965年，原武汉医学院（现华中科技大学同济医学院）及其附属医院53名医务人员举家搬迁来到鄂西北山区建立了太和医院（原名郧阳地区人民医院）。同济医学院一直很重视医院学科搭建，自然而然，太和医院的出身也印入了该基因。
据罗杰回忆，在2001年，太和医院的主题是“学科建设年”，推行学科建设时，遇到一个问题，是全部学科都搭建，还是挑选一些学科先建？最后确定的目标是“单点突破、以点带面”。
2003年，湖北省开展了第一期（每3年为一期）的省级重点专科评审，太和医院参加了此次评选，截至2005年，这四年内“我们医院有11个学科获得了湖北省重点专科的称号。”
到2008年，罗杰接任院长后，大力推行重点学科的建设。主要通过两方面来实现，第一是确定哪些学科；第二是找到合适的人才。
恰逢湖北省开展第二周期重点学科的评选。当时规定：湖北省内同一学科不能2家医院同时申报重点学科，比如说某一家医院的神经外科已经被评定为重点学科了，那么其他医院不能再评了。同时一个医院在同一时间内，不能评定多于6个省级重点专科。
虽然这些规定，在罗杰看来不甚合理，他也提过意见，但最后还是遵守了规定。随后在第二个周期内，太和医院遵循这个模式，又有6个专科被评为省级重点专科。
直到2012年后，湖北省对于评定省级重点专科数量的规定完全放开。罗杰抓住此次机会，把太和医院所有的专科都拿去评选省级重点专科。
虽然当时压力很大，但是他一定要这样做。因为在“十三五”期间，他定了军令状：全院省级重点专科要达到99%。
为减轻各科主任的压力，罗杰将重点学科建设基本路径分为五步：定位、定向、定路、定制、定力。
首先锁定专科的发展位置，确定标杆效益；其次是确定什么疾病？什么技术？什么程度？最后制定实施方案，按期考核，并鼓励和督促科主任不放弃。
在此过程中，他还制定了关于专科分类建设指导意见，将各专科分为ABCD四类，并提出资金支持。比如A类专科，每年拨款300万元给科主任，用来培养人才或购买设备。以此为突破口，让各科主任都有动力，以点带面，全面发力，力争实现省级重点专科全覆盖，争取达到国家重点专科标准。
在招人才方面，罗杰感受颇多。他认为医院引进人、培养人，必须和医院的文化匹配，同时认可医院文化。“我们一般不引进很牛的人，因为留不住，也不能因一个牛人而坏了医院的规矩，这对其他人不公平。”
在罗杰看来，只有引进的新人对医院的文化高度认可后，他才会倾全力培养，如此新人也会在医院平台上作出更大的贡献。
“若是以后他遇到适宜他的平台，去发挥他更高的水平，我也愿意让他去。”罗杰将这种招人的策略看成是古时候的婚姻观念，讲究门当户对。引申过来是人尽其才、才尽其用。如果新人找到更好的平台，罗杰也会祝福他。因而，他也为北上广输送了很多人才。
通过罗杰的努力，太和医院目前的省级重点学科建设达95%以上，有消化内科、肾病内科、儿科、眼科等。人才团队方面，高级职称专技人员717名，博士和硕士979名，享受国务院特殊津贴专家7名，湖北省突出贡献专家6人，湖北省政府特贴专家4人发表在国家科技部统计源期刊以上的论文10546篇，其中SCI论文663篇，出版专著813部。
重视质量与安全体系构建
除了重视学科建设外，罗杰还特别重视医疗的质量和安全。他认为重点是把正确的人放在正确的时间，做正确的事情。太和医院的质量建设之路是这样的：
他在2004年引入了IS0认证，随后又接入了零缺陷管理。“我们觉得零缺陷是一种管理目标的理想状态。若想到达到零缺陷，必须有精益求精的态度。”
随着管理的深入，罗杰又相继引入精益管理、卓越绩效模式和精准管理。他认为医院的质量管理是一个体系，管理者应该有系统的思维和关联性才能管理好一家医院。
在他看来，随着医院发展阶段的不同，管理方式也要随之改变。比如2013年制定的卓越绩效模式，涵盖了7个方面，有领导、战略策划、以顾客为关注焦点、测量、分析和知识管理、以员工为本、关注运营、结果。这就是一个比较完整的管理系统，它既是一种管理方法，又是一种管理的哲学。
在知识管理方面，罗杰重点规避的问题是：一个人影响一个科室的发展和兴衰。一般来说，医院的科室可能只有一个带头人，如果该医生离开，医院也将流失资源。
罗杰的策略是：“拿心外科来说，当时只有科主任能做动脉夹层手术，因此我明确告诉他两点，一个是即使是在节假日，他的活动范围也只能是离医院只有1小时的车程。做这个手术就是抢时间，万一这个病人来了，你不在，救不活怎么办？另一个是你必须培养一个徒弟，你不在医院，你的徒弟也可以做手术，这样就有两个人能做这个手术，有效规避了一个人影响一个科室的发展。”
搭建多种医联体模式
在罗杰分享过程中，他提到这样一句话：从2013年开始，太和医院开展了多种医联体模式，与托管4家医院（郧阳区人民医院、神农架林区人民医院、郧阳区中医医院、竹溪县人民医院）形成紧密型医联体，兼并武当山旅游特区人民医院，与西苑医院建立支援型紧密联合体，还建立了20个专科联盟，专科托管5个。
其实国家正式推行医联体是在2017年4月26日《国务院办公厅关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》后，才正式确定了医联体具体的发展思路；紧密型医联体又是今年全国两会前夕大力推广的模式，而罗杰的紧密型医联体搭建比这整整早了5年。
对于记者的疑问，罗杰解释道：此前为提高农村医疗卫生水平，保障农民健康，湖北省曾推行“万名医师下乡”的活动。不仅大院的医生下乡进行对口帮扶与支援，三级医院也要对口支援二级医院。“我们当时分到对口支援的医院有两个，一个是郧阳区人民医院；另一个是竹溪县人民医院。”
在对口帮扶的过程中，上级医院既有各种考核任务，又要接受非随机性检查。因为被帮扶的院长和上级医生都不同意，所以这种行政指令性的帮扶效果不好。譬如上级医生在本院一天可以做好几台手术，到帮扶医院后发现一台手术都没有，这种做法是对医疗人力资源和医院管理的浪费，也限制了医生自身的发展。
罗杰便思考这件事如何推进，正好国家开始推行分级诊疗，落实分级诊疗必须搭建医联体。所以，他提出在对口帮扶的地区顺势搭建医联体，这样一来，既完成了政府指令性的任务，又提前布局了医联体，一举两得。
既然他决定通过医联体的方向来实现，那么他直接选择了紧密型医联体。因为松散型医联体，有名无实，做了也白做。他将这种思路告诉对口帮扶的几家医院，并向这些医院要了三个权利（经营权、人事权、分配权），其余不变，包括财产的历史关系和组织的历史关系。
这样一来，罗杰才能从整体上去帮助这些医院重新定位，俗话说，不当家不知柴米贵。为了增加医院的积极性，他提出医院经营增长上的利润分一部分给太和医院，最后这部分钱也反馈给当地医院做学科建设。在此过程中，经营权、分配权和人事权是医院内部运行紧密型医联体所必须的，因此他们都很支持。
帮扶下级医院时，罗杰一共分两步走，第一是帮助该医院树立品牌，第二是培养和发展人才。
在人才管理方面，他重新选了帮扶医院的管理团队，包括院长、副院长、医务处主任、护理部主任、财务科长、人事科长。再派太和医院的专家团队，根据帮扶医院的学科发展的强弱，制定了“抓两头、带中间”的战略。
所谓“抓两头”是让原本较强的学科更强，较弱的学科得到提升，再把中间的学科带起来。在2013年该医院有11个专科被评定为湖北省级重点专科，这是罗杰帮扶五年来获得的成果。
罗杰总结道：“在完成政府指令性任务遇到困难时，需要顺势而为，那么效果事半功倍。”
除了帮扶郧阳区人民医院外，第二家神农架林区人民医院也加入到罗杰的托管团队。托管后他采取很多举措，其中最受老百姓欢迎的是把透析病人留在医院。因为神农架林区人民医院到市医院有三个多小时路程，而透析病人一个星期到太和医院的频次至少两次到三次，路途颠簸，耗时较多。
其实，透析是比较标准化的诊疗项目，没必要让患者如此折腾。所以托管该医院后，罗杰首先建立了一个透析中心，让当地的的透析病人不出县也能得到救治，这让老百姓特别满意。
其次是神农架林区人民医院缺乏心内科医生。为此，罗杰搭建了一个远程会诊中心，当时取名叫无边界医院。意思是撤掉医院的围墙，通过互联网连接，解决该院读片问题。
如此一来，既为当地医院培养了人才，又让太和医院的品牌进一步得到了彰显。以前罗杰认为太和医院在当地家喻户晓，事实上在农村人们知之甚少。
而托管当地医院后，老百姓才发现原来太和医院这么好，在家门口既能享受三级医院专家的服务，收费价格又是二级医院的收费标准。
据当时医政医管局的统计数据显示，在太和医院的帮扶下，郧阳区人民医院门急诊人次和住院人次较去年同期分别上升了13.33%和7.87%。
在医连体建设方面，罗杰认为牵头医院重在提升品牌形象，帮助下级医院培养及发现人才，不能只盯着医联体带给医院的效益。
通过医联体的搭建，他希望让更多人理解一个院长风光表面背后的彷徨，以及理解办一个医院和管理一个医院的不易。
健康服务覆盖全生命周期
一家医院最大的资源和优势就是在治疗疾病上，但这也局限了医院的发展。医院往往只看到疾病治疗这一块，忽视了患者生病前的预防和健康管理，更忽视了患病后的康复、医养。
所以罗杰提出，太和医院未来的发展要涵盖全生命周期，他认为这也是顺势而为，并搭建了从出生到临终的健康关怀体系，希望医院能解决患者健康方面的所有问题。
他主要分五步来实现：
一是围绕全生命周期，补齐诊疗项目短板；
二是对接住院患者需求，开展康复医疗服务；
三是围绕二胎开放政策，开展母婴照护服务；
四是围绕人口老龄化，开展医养结合服务；
五是结合地方资源优势，开展健康养生服务。
根据发展理念，他建设了9类医疗项目，包括生殖医学、产科、新生、儿科等；6类健康项目，月子中心、预防保健中心、心理卫生中心、健康体检、基因检测、健康管理、健康养生、医养结合。
拿生殖医学中心来说，该项目于2008年7月成立， 2010年6月开始运行夫精人工授精技术，2012年取得产前诊断中心资质，2015年2月开始运行体外受精-胚胎移植及卵胞浆内单精子注射技术。
目前开展的项目有夫精人工授精、试管婴儿技术、卵胞浆内单精子显微注射、睾丸/附睾穿刺取精术、复发性流产的系统检查和治疗、淋巴细胞免疫治疗、流产绒毛FISH、无创染色体非整倍体检测及单基因病检测。
同时太和医院买下了旁边一家倒闭的商场，并将此扩建为儿童医疗中心，这是一家具有257张床位，开设9个专业，除了武汉市之外湖北省最大的儿童医疗中心。
据罗杰介绍，他还将结合十堰的地方资源优势，开展健康养生服务，正在筹备建设太极湖健康医学中心。该项目分两期建成，2015年9月动工，建筑面积12万平米，拟2018年启用，开展综合医疗、健康管理、健康养生项目、健康管理项目与加拿大健康管理中心合作。
启示：地市级医院如何定位？
一家地市级医院如何定位？这是所有地市级公立医院都面临的问题，甚至省会城市非直属大医院也有这样的困惑。
在刚推行医联体的阶段，有一个观点是指责牵头医院利用此方式虹吸患者。而罗杰认为其实虹吸患者与建不建医联体关系不大，各大医院均会有这样现象。比如说杭州的浙一、浙二医院、邵逸夫医院，它们对整个杭州市或浙江省的病人都是有福利的，患者愿意去，这和医联体没什么关系。
而对于非知名的三级医院来说，政策造成它们定位很尴尬。因为现在大家，知道医改是构建以县级医院为龙头的三级诊疗体系，它把地市级医院排除在外。
而省会的城市医院特别是知名三甲医院的底蕴丰富。而医院需要积淀才能厚积薄发，这也是社会资本办医一开始办不好的原因。
罗杰表示，地市级医院要改变这种尴尬的地位，必须要积极顺应，并融入各项医改政策中去。省会医院离县级医院太远，这个远不是靠政策就能拉近的，也不是靠感情来拉近，更不是靠报酬来拉近，因为这种天然的物理距离很大。
为什么罗杰今天开玩笑说地市级医院是中流砥柱？因为它对上连接省会大医院，对下紧密联系县医院。
在融入医改大潮后，罗杰帮地市级医院构建以县级医院为龙头的医联体，全程全方位帮扶对口医院，从根本上解决尴尬地位的问题。
目前医改对每级公立医院都有冲击，关键看掌舵者如何接招。比如说手术费用增加，挂号费用增加，各个地方政府对医院亦有补贴，一般补贴比例是“80%、10%、10%”，也有补贴比例为“90%、5%、5%”。
但是剩下的收入还是要靠自己通过运营方式来改变。罗杰认为无非是两点：第一点，控制好医院的成本，公立医院管理成本是很有潜力可挖的。
举个例子，每家医院都有复印机，医院面临评审时，复印资料很多，一台复印机不够，便多购置几台。一旦复印机数量多，管理成本也会相应增多。并且会出现公私资料不分，规章制度不明的漏洞。
这就是罗杰说的一台复印机带来的成本浪费、人力资源浪费、管理上的浪费和耗材上的浪费。换种思路，砍掉复印机，向外招标，如此一来，降低管理成本，提高工作效率，是不是更省事儿？
所以罗杰认为公立医院只要用心管理，很多成本是可以砍掉的。“我们砍掉了很多类似的成本，节约大笔资金更好地建设医院。”
第二是激励员工，特别是激励专家。让更多医务人员通过劳动获得体面的收入，最终实现医生的价值。
*头图来源：丁香园。
文|罗美
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