15张PPT，深度解读华为的数字化转型之道

• 本文由CIO发展中心根据华为云咨询中国区总经理彭柯在数据战略驱动数智化创新暨华北大企业数字化峰会上的演讲整理

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华为云咨询中国区总经理 彭柯

在数据战略驱动数智化创新暨华北大企业数字化峰会上，华为云咨询中国区总经理彭柯带来了《华为数字化转型之道》的分享，他表示华为的数字化转型从企业的业务需求出发，对于华为内部来讲，充分提升了运营效率；对外来说，有效提升用户体验。通过转意识、转组织、转文化、转方法、转模式，利用“业务+IT”的双轮驱动，华为构建了一套立而不破的IT系统。以下为演讲实录，内容略有删减。

尊敬的各位领导、各位专家，大家上午好。我是来自华为的彭柯，今天很高兴为大家分享华为在数字化转型中的一些实践。

首先，我将为大家分享华为的信息化历程。

华为于1987年注册成立，1988年正开始运营，在信息化领域于1993年成立管理工程部。在1999年，华为的总销售收入超过100亿人民币，同期很多管理问题暴露出来，例如：前后端脱节、生产销售脱节、产品无法满足客户需求等。所以在这个阶段，我们开始推进流程变革，通过前往硅谷考察和寻求IBM的帮助，华为制定了第一个IT战略五年规划。

随着市场环境的变化，小灵通的兴起，华为市场体系重心开始向海外转移，华为IT支撑市场拓展走向亚非拉市场，开始了海外IT节点的布局。

到了2006年，华为的销售收入达到了100亿美金，海外收入已经占到总销售收入的65%以上，华为开始了ERP和供应链的建设和变革。在这一时期，华为也面临着一个新的发展机遇，即从亚非拉市场走向发达国家市场，这样一来，对于合规性包括华为财经体系的建设提出了更高要求，因此，华为开始推进整个财经体系的变革。

在早期华为的客户大多是全球TOP50的运营商，低频高价值的交易流占主导，IT系统的交易压力并不大。到了2016年，华为的业务形态发生了非常大的变化，业务范围从运营商业务走向了企业业务。这对于华为的原有IT体系的冲击非常大。因此，华为走上了数字化变革的道路。

对于华为的IT来讲，我们称之为流程IT，这个部门实际上有3000多人。目前华为的IT投资占到了销售收入的2%-2.5%，每年的投资金额约20亿美金。客观来说，数字化支撑业务运行、服务大客户、服务消费者，三种交易模式对于IT系统的要求差异化非常大。我认为，IT应该从职能部门走向生产力部门，要成为集团业务的一个支撑。

随着企业的不断发展，华为的作战模式也发生了非常大的变化，原来的决策从一线的销售到后端研发的响应，要经过很多部门。现在华为将指挥权前移，将精干的力量集中在前端。另外就是通过数据驱动，一切数据业务化，一切业务数据化。通过数据来驱动整个集团的运营，实现资金流、信息流和物流可视支撑决策。

华为在推进数字化转型的时候面临非常大的挑战。首先是服务对象非常复杂，如何实现对供应商、渠道合作伙伴、企业客户、消费者、员工等五类用户需求的及时响应。另外一个就是全球化，华为的业务延伸到了全球190多个国家，如何支撑全球十几万员工的协同作战，是一个很大的难点。此外，华为的应用系统复杂，包含了1000多个应用，全球多个数据中心，如何进行整合也是一个非常大的挑战。

华为于2016年正式启动集团的数字化转型战略，目标就是“自己的降落伞自己先跳”。华为想要赋能整个行业的数字化转型，首先要把华为自己的数字化做成整个行业的标杆。因此，华为将数字化转型定义为整个集团最重要的战略变革。

数字化转型对于内部来讲主要是提升运营效率，对外是提升用户体验。华为IT对外首先定义了要服务的对象，围绕5类客户（客户、消费者、合作伙伴、供应商、员工）提升用户满意度。对内，面向创造价值的主业务流，通过数字化提升运营效率。

很多企业不知道数字化转型到底要转什么？对于这个问题我们也做了深入的思考。

第一，转意识。我们认为数字化转型是一个一把手工程，它是一个业务和技术双轮驱动的过程。所以数字化转型一定要理解在变革之后业务的逻辑和业务的诉求，要从业务出发，而不是技术。

第二，转组织。业务与IT一体化团队，尤其是这种大型的、革命性的变革，它一定会触及流程和组织的变动，如何将业务团队和IT团队高效融合，共同推动数字化转型就非常重要。

第三，转文化。很多企业内部门墙现象严重，转文化更重要的就是通过数字化手段，在流程上和文化层次上，建立一种共享的机制。

第四，转方法。数字化转型没有数据和数据收集的手段是行不通的，在做数字化转型之前，一定要考察业务对象、流程、规则是否实现了数字化。

第五，转模式。大企业的发展历程中，如何在已有系统的基础上，充分利用IT资产，形成一个立而不破的IT架构，这是每个大企业都要思考的问题。

华为的数字化转型围绕价值创造的变革主线，横向将整个生产活动和活动范围做了一个梳理。华为主业务流有三个，第一个是面向客户体验的交易流。第二个是面向研发和产品创造的产品流。第三个是基于敏捷交付的实现流。

从纵向来看，华为每年都会制定自己的业务战略，然后向下分解到各层组织和员工。想要构建一个从战略到执行的强有力的体系，就要实现纵向的打通。因为华为是一个强管控型的组织，拥有十九万员工，大量的业务组织体系。但是华为在全球范围内采用的是一套IT系统平台，是由集团统筹统建统管的。我们采用前中后台的架构，对各个应用做了一个梳理。前台实现了更加快速敏捷的用户连接，前端业务能否根据业务场景进行灵活的编排，是否能够通过服务编排能力让业务更加敏捷，这个判断标准十分重要。所以我们把中台的业务能力进行了梳理和打散，重新搭建了一个服务化的中台。华为有非常复杂严谨的业务逻辑，从生产制造的过程到产品上市，有非常复杂的业务流程。这就需要构建一个非常稳定的后台支撑整个业务运行，我们选择以业内成熟的“软件包”为基础构建业务交易和应用骨干。同时在“软件包”基础上，我们将大量软件包的功能通过API进行封装向中台去沉淀，来满足前台快速灵活编排的需求。

对于大型企业来说，数据的统一非常重要。所以我们在整个集团构建了一个公司级的数据底座，华为与互联网企业的业务不太一样，华为作为一个品牌商，在数据连接模型上更加丰富，包括业务流、对象、标签、报告数据、算法模型等。华为在集团层面构建了一个统一的数据湖，各个部门的数据要素都要向数据湖里汇聚，当然在进入数据湖之前会有一些“数据体检”的工作，以保证数据的质量。

华为的数据工作经历了两个阶段，第一阶段的主要目标就是建立一个清洁的高质量数据，这是一切以数据为基础工作的前提条件，所以我们在这一阶段花了三到四年的时间，建立一系列的标准，来完成数据质量的建设。第二阶段去推进数据消费的应用。在数据工作中，数据治理、数据质量，元数据管理是数据工作的关键组成部分。

IT部门经常会提到打通和集成这两个词语，华为目前有1000多个应用系统，同时包含大量的子系统，想要梳理清楚应用和数据调用关系是十分困难的。我们最初尝试使用ESB总线的方式去解决，但是随着业务的发展，大数据流进入以后，ESB总线方式是无法支撑的。所以在流程IT上我们自己开发了一套系统，称作“ROMA”。

我们做了四层的连接，包括API、数据、应用、OT到IT的集成。原来有大量数据是沉淀在OT领域，并不在IT系统里，所以无法做后续的分析。我们通过集成平台将大量的OT数据和IT的数据进行打通，做到了数据的有效集成。

数字化转型过程中的安全问题不容忽视，尤其是内外因驱动下的数字化转型，安全问题是CIO最关注，最头疼的一个环节。华为采用“以云治云”的模式来保证集团数据、流程、IT、业务的安全，为资产和使用对象建设了画像中心，实现了使用对象能够与资产进行快速权限匹配。

在基础设施上，虽然我们自身具有一定的开发能力，但是仍然选择了使用第三方的资源，构建一个立而不破的IT系统。我们通过在核心的应用系统上建立专属云，结合公有云资源满足自身的要求，用这样一个多云架构来支撑业务的快速发展。此外。我们还通过多种方式，在满足安全策略要求的前提下，将外部供应商的服务快速接入到我们的IT系统里，来满足业务需求。

通过梳理，我们将所有的板块，不管在BG还是在BU，还是在产品线的IT全部构建在整个集团统一的IT Service平台之上。首先我们在底层会提供一些连接的服务，向上会提供一些通用的平台服务。再向上提供一些公共的数据服务，标准的IT装备服务等。举例来讲，华为要在非洲开设一家终端门店，这家门店应该具备哪些IT的服务内容，在没有实现标准化之前，开店的周期很长，实现了IT装备的标准化以后，有相应的服务标准，只需要按照标准进行快速开通，这样大大提升了开店的效率。

华为的数字化转型涉及到三个方面，一个是流程标准，另一个是组织的调整，最后是IT的承载。所以我们会把各个业务单元的IT人员打散，将他们和业务部门的人员组成一个联合的混编团队，构建BET团队。同时通过建立全球统一的运营中心来保证全球化大而不散。采用统一的底层平台同时赋予业务部门自主性，各个业务部门可以做自己的应用系统，但是IT资产、数据资产要按照统一的标准沉淀到集团的平台上来，供其他部门去调用。

最后为大家举几个例子，第一个是智慧园区。我们在全球有很多个园区，例如在东莞的松山湖基地建设了未来智慧园区样板点，欢迎大家前去参观。

在办公连接上，我们认为前端的连接不光是连接人，而且也是在连接知识、连接业务、连接设备，华为全球十九万员工全部在这个平台上做连接，实现了更加便捷开会、共享知识。

第三个案例来自于集成供应链领域，数据底座的构建非常具有挑战性，在统一数据底座基础上我们构建了制造的IOC，实现全球制造统一运营和管理。图中的屏幕上，能够看到全球各个工厂和供应链伙伴情况。

第四个案例来自于华为智慧物流领域的实践：华为的业务现在已遍及全球，发送的货物也在全球流转，如此庞大的物流网络想要知道货物的具体流转情况非常困难。但自从2014年公司建设了物流可视平台以来，到2016年年底公司的总体帐实一致率得到了大幅度提升，可对全球100多个仓库进行实时监控，对进出库货物进行可视化管理，全面提升了公司的全球物流过程可视水平和协同运作效率。在此基础上，近几年，华为又将重点放到了作业自动化上，通过与人工智能AI相结合，指令直达现场，实现智慧物流。

最后我将为大家分享一些心得体会，在推进数字化转型的过程中，首先要有战略决心，华为内部的数字化是在最高的管理层达成共识以后展开的。同时还要从客户和用户出发，将服务对象、客户定义清楚，提升他们的体验。另外，数字化转型要通过业务和技术的双轮驱动。第三，做到眼高手低，有一个宏大的目标，但在实际操作的时候，依然是从一个具体的业务场景和业务目标入手，来完成数字化转型。最后要从企业实际出发，在明确自己企业发展方向的前提下，保持变革的活力、组织的活力，坚持创新和优化。只有这样才能使数字化转型为业务带来价值。