典型案例 | 企业如何进行有效的组织管控与薪酬绩效改革
由两家业务相关、管理模式迥然不同的企业重组而来的新企业集团，如何快速明确管控模式，如何通过组织架构的调整，使得新集团迅速整合、实现管理和文化的统一、齐心协力奔向新的明天？来看看D集团的故事。
背 景
客户简介 …
D集团立足于当地生态环境服务产业，业务主要包含原水供应、污水处理、水环境治理、管网和水产业投资五大板块，未来以区域聚焦型的发展定位为主。
项目背景 …
在市委市政府的主导下，D水务和D水投两家国有涉水企业进行重组，形成新的D集团。新集团定位于统筹城市给排水、水环境治理等服务的全产业链综合性集团。
为适应重组后新水务集团的发展要求，需要快速明确集团总部与下属企业间的管理规则，正视原有各二级企业在管理规范、管理水平上存在的差异。暨：
·对于成熟的业务运营板块，由于二级子公司本身业务已开展多年，企业间的管理规范、薪酬绩效体系、企业文化习惯等都存在较大差异，集团首先要考虑尽快建立新集团统一的管理体系，集团总部的管理制度需要考虑如何分阶段开展管理。
·对于企业长期发展所需要的相关产业投资板块，如何建立行之有效的投资模式以及管控方式，哺育新兴业务的快速、健康成长？
为此，D集团携手AMT，开展组织管控咨询项目。
破除纷扰明方向
通过对内外部环境以及其他优秀企业的组织管控研究，围绕“成为立足两水、产业多元的城市水生态环境服务商”的发展方向，联合项目组认为D集团在短期内要快速形成“产业协同集团化、管理规范一体化、板块发展专业化”的组织能力。
产业协同集团化：股份公司总部应建立编印发供产业链协同机制、协同平台，实现“ 1+1>2”的总部价值。建立产业上下游板块协同、企业内外部协同、产业经营与金融资本协同的组织能力。
管理规范一体化：对不同的业务领域、不同股权结构、不同规模与成熟度企业采取差异化管控策略。各业务单元的独立运作需要合理、差异化的授权，并明确的责权利，以激发组织的活力、提高运作效率。
板块发展专业化： 总部部门应建立为业务板块提供指导、监督、服务与资源支撑的组织架构，明确分工，提高管理效率。板块内部需要通过组织和机制的建设，加强运营资源的协同、整合，以实现板块整体与个体的竞争力。
为此，联合项目组首先进行了管控模式的梳理。
管控模式选择
集团型强总部之路初起航
首先从企业的战略入手，探究匹配企业战略的集团管控模式，在此基础上厘清母子公司权责体系及母公司流程。
通过综合分析，联合项目组给出了管控模式选择的建议。
根据对水务集团战略目标和组织管控有效性的分析，联合项目组建议水务集团采取“战略＋运营”的管控模式，且随着集团后续发展需要持续强化集团本部的战略管控能力，运营管控权限逐步下沉到二级直属企业。
水务集团总部在采取“战略＋运营管控”模式对下进行管理时，集团总部有六大中心定位：战略管理中心、财务资金管理中心、经营协同中心、人力资源管理中心、投资决策中心、监察审计中心。
直属二级企业在采取“运营管控”模式对下进行管理时，直属二级企业有两大中心定位：产业经营管理中心，利润中心。
同时要认识到，水务集团本部六大中心定位不是同时实现的，根据水务集团发展建设阶段对各项中心定位能力要求的紧迫性，根据D集团的战略目标，建议结合前期管理调研评估与管理模式选择，通过三阶段发展逐步打造形成“集团型强总部”能力。
组织架构优化，统一步调，集中火力
D集团的远期发展目标是建立战略管控为主的投资型集团，但基于D集团战略发展的阶段性和现实业务发展重点等条件考虑，AMT建议组织模式设置上重点关注目标方案的科学性，近期实施过渡方案。
根据近期目标——由原“运营操作型”企业重组为“战略＋运营管控型”集团，D集团目前的组织模式设计上重点考虑三件事：
· 搭建集团总部基本的管理职能组织架构，建立集团管理体系
· 递延原两水企业的业务管理重点，确保业务管理平稳
· 考虑集团当前核心工作重点，兼顾核心重点业务对集团总部的运营管理能力要求
直属企业部门设置 …
为实现对直属企组织结构及编制上的一定规范性目标，集团对直属企业部门设置做了相应规定。
1、集团总部目前设立了7部1室的组织架构，涵盖了集团当期工作的职能管理和运营支撑两个管理方向；
2、集团总部根据板块子公司根据公司规模和经营现状，规定D水务和D水投两家公司设立8个部门、另外三家公司设立6个部门；
3、五家二级直属企业对应集团总部部门设置，相对比较统一（党群人事部、办公室、财务部）；其它业务运营和支撑部门根据公司各自的运营管理需要，设置了相应部门。
二级直属企业组织架构优化 …
基于集团对二级企业“运营管控”模式的要求，本次对二级直属企业部门设置优化的三个原则：联动性、动态性和总部部门职能精简。
部门上下－横向联动性：二级直属企业总部的部门组织结构设置需要与集团总部部门职能形成对应联动。直属企业本部的职能管理部门和运营支撑部门也要形成清楚的部门职能协同关系；
部门发育动态性：部分二级直属企业的业务发育还未完全完成，伴随业务变化对运营总部业务和管理能力要求会发生变化，直属企业部门的组织架构和职能设置会有变动；
总部部门职能精简：二级直属企业作为板块运营中心，本部各部门核心保留管理和支撑职能，市场化的职能尽量利用市场化组织实行，从而精简总部人员编制数。
在此基础上，通过管控权限表、核心管控流程与管理制度文件，解决管控权限不清晰、上下协同关系不明确等问题；根据总部制定的直属企业部门设置调整规则，由直属企业根据经营管理需要提出优化调整方案，总部控制审批；直属企业在集团管理要求下，通过内部培训、专门人才招聘、管理优化提升等工作加以解决专门人才缺乏、部门间沟通效率低下等问题。
未来，根据D集团的远期目标——由“战略＋运营管控型集团”转型为“战略管控+投资型集团”，将重点关注：
· 建立更加规范化的集团型企业的组织架构
· 强化集团总部定位，提升集团战略管控能力
· 强化集团总部共享型服务能力建设
· 强化集团投资和资产运营管理能力
统一集团薪酬绩效管理体系
真正实现集团整合
新集团成立后，合计员工近3000人，由于合并前两家企业薪酬和绩效管理水平差异较大，为加快新集团的管理整合和人员整合，需要统一集团的薪酬管理体系。主要通过下面工作，完成了全集团薪酬管理规范的落地：
· 制定集团公司和直属企业统一的薪级薪档表
· 完成对全集团员工薪酬水平的定级定档
· 协助人力资源部门制定薪酬方案落地推广的辅导和落地工作
· 配套完成集团公司薪酬管理制度的编制
同时完成配套的绩效管理办法编制，建立统一的绩效管理导向机制：
· 编制完成集团公司的《员工绩效管理办法》
· 编制完成集团公司的《部门绩效管理办法》
· 编制完成《直属企业绩效管理办法》
结 语
通过集团发展战略明晰、管控模式和管理体系的梳理、组织架构的优化、建立统一的薪酬绩效管理体系，为D集团扫清了发展的“先天之忧”，使得D集团能够全力哺育新兴业务，开足马力奔向美好的未来。
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