身为贸易公司，我活得比工厂更滋润。
传统的观念，总是觉得工厂比贸易公司更有竞争力，因此有实力的自己组建工厂，没实力的假装是工厂。
（关于这部分内容，请戳历史文章：《别再假装自己是工厂了》）
但其实作为客户，他真的会介意供应商到底是不是工厂吗？
并不会，他介意的是你到底能够给对方带去多少价值。
“创造价值”这个词说起来简单，理解起来也不复杂，但其实绝大多数人都做得不好。
举个简单的例子：
大家给客户发开发信或者打电话的时候，一般都是怎么做的？
—— “我是做什么产品的，我今天想跟你介绍一下我们公司的产品。”
——“我公司是个很大很厉害的公司，我想和你介绍一下我公司的情况。”
但大家换位思考一下，这些东西对于客户有什么价值？
没有，一毛钱都没有，所以客户不愿意回你邮件，不愿意接听你的电话，原因就在于此。
当然了这个时候你可能会说，“我的产品价格又便宜，性能又好”，将这么好的东西介绍给客户，难道不就是对他产生价值了吗？
首先，产品便宜性能又好真的就能够给我带来价值了吗？要是我的需求并不是便宜和性能呢？
其次，或许你说的对，可我凭什么要相信你呢？
你只不过是芸芸众生当中一个和别人没有什么区别的供应商，我为什么要花时间去了解你，并且相信你真的能够给我带来价值呢？
从这个角度出发，价值其实是一个相对值而不是一个绝对值。
而且，在你真正为对方创造价值之前，首先对方得先相信你能够给对方创造价值，只有这样他才会愿意给你支付“价格”。
关于这一点，不管我们做不做外贸，只要我们身处商业社会当中，就一定会受到这个法则的影响：你想要什么，就得先给别人带去什么。
我从2011年开始创业，到今天接近8年，在这8年里面，我跟客户的收费是越来越高。
在最一开始创业为了生存而接下的客户，有收0.5%的，也有收1%的；到今天，要么我们主动结束了和对方的合作，要么提高到5%，10%甚至25%。
你可能会觉得很奇怪：
1、不是说现在信息很通畅，海外的客户很容易找到中国的供应商，中国的供应商也很容易就能够找到海外的客户吗？为什么还会有你这种类型的公司存在？
——这个问题，尤其是来我们公司面试的人经常问，直白点甚至会说：你们为什么还能活着？
2、为什么还能收这么高的费用？
在直接回答你这两个问题之前，我先和大家说一个我公司的真实案例。
我们有一个大客户，之前一直在当地购买，在和我们合作之前曾经试过自己和供应商联系，没经验，也担心被供应商宰。
因此，关于自己的信息什么也不肯说，还一直装自己是一个没钱的小客户。
而工厂呢，由于以为对方是个干一票就走的小客户，也不在乎他，于是服务就怎么马虎怎么来，想着把货发出去就算了。
于是就发生了两个比较严重的问题：
1、工厂告诉客户中国要放中国假期了，货期会有所推迟。
客户对于春节没概念，以为我们春节也就大不了放7天假的事，结果这批货足足推迟了一个月。
于是，客户心里开始有疙瘩了，开始对工厂产生了不信任感，觉得对方找借口骗人，明明就是货期出问题了，非说是因为假期。
2、工厂告诉客户，由于原材料上涨，从下一票订单开始，要涨价25%。
这个时候客户彻底炸了，觉得对方就是个垃圾公司，老板是个垃圾人，必须得换掉了。
而我们刚好在这个时候跟对方勾搭上，客户想用这个案例来测试我们的实力，于是就说：拜托你们帮我重新找一个供应商吧。
各位，假如是你们，在这个时候你们会怎么做？
我相信绝大多数人的做法，是直接follow客户的要求，去重新找一个供应商。
但客户真的需要一个新的供应商吗？换一个供应商就能够解决他的问题吗？这个问题我们是不知道的。
于是，我们的做法是这样的：
1、先做详细的市场与供应商调查，确定原材料上涨这件事情是否属实，涨价的幅度是多少。
最终得出消息，原材料确实上涨了，但上涨幅度只有10%。
2、迅速寻找新的与客户定位相匹配的供应商，先勾搭上，让对方报价看看当前的市场水平是多少。
3、找回这家工厂，给对方老板打了一轮接近1小时的电话，了解对方和客户合作以来的始末，以及为什么在原材料上涨10%的情况下，为什么要涨25%？
电话之后，结果让人诧异。
这家工厂根本就不是客户想象中的垃圾公司，对方年销量七千万人民币，做了非常多的同市场同渠道订单，和客户是非常匹配的。
之所以之前出现那么多的问题，原因其实就在于工厂老板认为客户就是一个做几单就跑的客户，而他根本就不缺这样的客户，服务起来自然就马虎。
要涨价的时候自然是涨得越多越好，想着客户要是接受不了跑了也没什么损失。
在了解这这些之后，我们知道了供应商固然有情况，但客户未必就没有问题。
而换供应商虽然对我们有利（一朝天子一朝臣，对于我们来说，自己选的供应商当然更好把握一些），但对客户未必是 有利的。
因为像这样的有实力的供应商，其实市场上并不多。
思虑再三，我们决定还是要出差去见供应商一趟，重点看能不能解决这个供应商的问题；假如不能，我们也可以趁这次出差见一见别的新供应商。
那么，见了这个供应商之后我们谈什么呢？
按照大多数人的做法，那肯定就是“便宜一点啦，不然我们就真的要换供应商啦，你看这次跑那么远出差，就是来找新供应商的”诸如此类。
这种做法对于老板型的人其实是没用的，很多时候对方宁可不赚钱也要把这口气给出了。
假如我们真的这么说，对方很有可能直接就来一句“去啊，去找新供应商啊”。
如同我刚才所说，之所以出现那么多的问题，在于工厂以为客户是一个小客户，那么我们的重点就是去扭转对方的这种认知。
让对方知道其实客户并不是个小客户，而是一个一年的销售量跟他的工厂一样大的大客户。
结果非常理想，最终工厂就只按照成本涨了10%而已，我们直接帮客户省了15%，还留下了一个优质的供应商。
而且工厂还说，以后我就和你们沟通好了，我不要和客户沟通。
讲完这个案例再回来最一开始我们的两个问题：
1、为什么我们还能活着？
因为B2B和B2C不一样，B2C标价100块钱的东西，你花100块钱就能够得到。
但在B2B领域100块钱的东西，由于种种因素的存在造成大量的交易成本，你可能要花150块钱才能买到这100块钱的东西。
而我们的存在，就是让可以让客户能够以尽可能接近100元的价格拿到东西。
2、为什么我们能够收这么贵？
原因有两个：
第一，我们给客户创造了更高的价值。
第二，我们给客户创造的这个价值，是可以量化的，就好像案例中我们帮客户节省了15%一样。
同学们，“量化”这个概念，也是我公司近些年才真正明确下来的。
以前我公司在面对新客户的时候，客户问“你们到底能够给我们带来什么啊？找供应商吗？”的时候，我们也只会说“不仅仅只是找供应商这么初级，我们还会帮你做商务谈判啊，订单执行啊，解决问题啊”。
可是当客户回了一句“商务谈判？你们能够拿到更低的价格吗”的时候，我们往往就卡壳了。
因为在我当年的认知当中，我们是没办法比客户拿到更低价格的，因此也就只能讪讪地说“我们能够减少你的headache，让你能够集中精力在市场端和客户端”。
但释放精力对于客户来说是痛点吗？并不是，它顶多只能算是痒点。
因此在这种情况之下，我们的价值并不明显，也没办法量化，自然没办法从客户手上拿到更多的收入。
这种问题，直到我公司正式从采购代理公司转型到供应链管理公司之后才解决。
我们能够给客户带去什么？就是一句话，“供应链总成本最低”。
那么，到底什么是供应链总成本呢？
1、采购成本，也就是产品的价格。
2、链条成本，也就是产品在链条上流动的时候所产生的成本。
3、交易成本，也就是促成这笔交易需要付出的成本。
从这三个角度出发，我们总是能够做到比客户自己去处理更低的。
接下来我们来详细说明一下：
1、降低采购成本
过往我们总是依靠谈判来解决问题，但后来我们发现谈判顶多只能够解决10%的成本，70%的成本在设计的时候就已经注定了。
假如真的要在降低采购成本这一块做文章，我们更多要依靠VA/VE或者优化流程的手段来解决。
于是，我们后来就基本不依赖谈判了，而是在设计和工艺的源头就把成本给做下来，并依靠对流程的优化和次级供应商的管理去实现采购成本的降低。
什么是次级供应商的管理呢？
举个实际发生过的案例：
X是我们的一级供应商，Y是我们在展会遇到的零部件供应商，因为技术水平过硬，我们将他介绍给X，作为我们的次级供应商。
有一天X突然给我们发邮件说要涨价，一问原来是X最一开始报价的时候都没跟Y联系，直接按照市场价格给我们报价。
等到快下单的时候和Y一联系，傻眼了价格比市场价要高，于是就只能给我们涨价。
像这样的事情，本来我们也只能够认栽接受新的价格。
但我们留了一个心眼，自己给Y的老板打了一轮电话之后，才发现原来问题出在X身上。
X的采购就是一个只懂问价格的小采购，询了一次价格之后就搬运工似的将价格反馈了回来，根本就不懂得“销售”自己，向对方描述项目的前景。
没办法，只能够我们自己上阵跟Y谈，跟Y阐述了我们的实力和前景，跟他确认“你真的要为了这一次短期的价格上涨牺牲掉以后持续不断的订单吗”。
最终把Y的价格谈到了正常的市场水平，X也不用给我们涨价了，皆大欢喜。
各位，想象一下，这种事情海外的客户有可能自己去解决吗？
他根本就触及不到次级供应商的。
2、降低链条成本
当产品在链条上流动时，不管是从原材料移动到组装工厂，还是从工厂出发到客户仓库再到下线客户的手上，它总是伴随着成本发生的，不管是操作费，运输费，清关费，仓储费等等。
在过往，大家其实不怎么care这些成本，因为外部效益的存在可以掩盖这些成本的问题。
就好像我们有钱的时候，可以叫一碗鲜虾云吞，再叫一碗鲜肉云吞，吃不完就丢掉，没关系，反正我们有钱。
各位假如真的去认认真真算一下账，你们肯定会发现这些年因为粗暴管理浪费掉的钱绝对多到你颤抖。
当生意已经不再像以前那么好做的时候，当我们已经没办法再向市场求效益的时候，省钱就等同于赚钱。
就好像我们前段时间帮客户梳理历史数据，我们就发现了一大堆本来可以避免的费用：
1）大手大脚开模具，结果超过一半的模具根本就没有做大货。
2）没有计划好现金流，结果接近40%的货柜没办法在到港之后迅速提货，带来了大量的滞港费。
3）没有计划好下单，结果有些货物不能够跟随着货柜走海运，只能够匆匆忙忙地走空运。
4）没有做好协同，结果有些订单放在供应商仓库里几个月才能提货，白白积压了订金。
这些费用有多少？最终算出来的时候我自己都吓了一跳，50万人民币。
50万人民币什么概念，在净利润10%的情况下，你要卖500万的货才能够把这笔钱给挣回来，可现在你就白白地将这笔钱丢掉。
试问一下，假如我能够帮客户把这50万给省下来，让他付我30万行不行？
3、降低交易成本
交易成本到底具体指什么呢？
1）搜寻信息的成本。
譬如我们为了找到合适的供应商，需要花时间上网搜索，或者花费时间与金钱特意跑去工厂所在地一趟。
2）协商与决策的成本。
为了达成交易，与供应商进行协商、谈判并做出决策的成本，而且由于交易双方的相互不信任，这一块的成本往往会非常大。
3）契约成本。
在即将达成交易之前，拟定合同并对合同进行磋商的成本。
4）监督成本。
在契约达成之后，为了确保供应商履行契约内容而产生的成本，譬如验货，譬如指派某个人专门跟进某个供应商的订单。
5）违约执行成本。
在契约达成之后，假如供应商违反契约，譬如下单之后涨价，为了强制对方履行契约而产生的成本，譬如律师费，诉讼费。
6）转换成本。
在双方交易完成之后，客户发现供应商的产品质量有很大问题，于是不得不更换供应商，此时所产生的成本就是转换成本。
这些成本，全部都是隐性成本，所以过往没有多少个人会关注到这一块，但它却是实实在在发生的。
而我们所做的，不外乎就是揭开它，然后告诉客户，我能帮你把这一块降下去。
举几个简单的例子：
原本你每年要飞两次中国，机票多少钱，酒店多少钱？
你专门设立一个岗位去对接中国的供应商，工资多少钱？
每次和供应商因为沟通不顺畅就想着换一个新供应商，浪费多少人力？
综合如上各位，这就是为什么我们能够收这么贵的原因。
因为我们能够帮客户设置一个具体的可量化的目标，然后通过我们的方法去实现他，而不仅仅只是“we have good quality good price good service”，听着就假大空。
而这个，就是我们给客户提供的价值，决定了客户愿意支付给我们的价格能够做到多少，决定了我们的毛利率到底是1%，还是25%。
最后，利润=价格-成本。
在之前，我们谈了价值和价格，接下来我们再来说说成本。
各位，成本是由什么决定的呢？
有些人可能会说，是由材料成本，人工成本，管理成本等决定的。
这么说我不能够说你错，但从更深一层阐述，成本其实是由“复杂度”决定的。
什么意思呢？
举个很简单的例子：
1000个杯子，一种情况是1000个杯子只做1种颜色，一种情况是1000个杯子里面，100个是红色，100个是白色，100个是蓝色...etc。
请问一下，这两种情况杯子的成本有可能一样吗？ 答案不言而喻。
这个就是复杂度里面的“产品复杂度”。
产品一复杂带来的后果是非常可怕的，例如在1000个杯子只做1种颜色的情况下，我们可能只需要一个采购人员就足够了；
可是1000个杯子要做10种颜色的话，说不定我们就得对接5个供应商，而5个供应商一个采购人员已经搞不定了，就需要增加人手。
增加人手意味着什么？意味着“组织复杂度”。
而组织的复杂度一提升，管理也会随之变得复杂，除了干活的人之外，还要有监督干活的人，指导干活的人。
一份申请报告，原本递交上去直接就去到老板，现在递交上去还有主管、经理、总经理、副总裁。
这么多人要么三天两头出差不在公司，要么事实上并不懂那么多专业的东西，要么故意拖着不审批以显示自己的权威性和重要性，搞得你为了尽快把审批做下来。
有时候还得打电话，要么叫“哥”要么叫“姐”要么叫“总”，求着对方把申请给通过了，这就带来了什么？流程的复杂度。
产品、组织和流程，这些东西一复杂，成本自然就飙了上去。