【教育史话】吴振成等校长的工作经验（上）
1987年东北师大附中校长吴振成、长春市实验中学校长宋正友共同总结了校长工作的一些基本经验载入《校长手册》（吉林教育出版社1987年版）。这些经验，在当时是很“现代”的，时下有的地方可能已经有些落伍，但就其内容和反映的精神实质来看，这些经验仍然带有一定的规律性，和今天所要提倡的东西并不相悖。在新的形势下，这些经验也许还有参考价值。
一、集中精力 控制全局 学校的全局指的是学校整体工作运行的结构和动态。学校必须在校长主持下制订长远的规划和学年度工作计划，必须在校长主持下制订、修改和健全常规工作过程中的规章制度，还必须在校长主持下对某些重大事情做出决定；学校必须由校长主持确定组织机构，任用干部和教师，明确分工，组成教学和思想教育工作队伍的布局，组成指挥的反馈系统，完成教学辅助和后勤供应的部署。这就是学校整体工作运行的结构。在这样的结构中，由校长统一指挥，意在发挥职能部门的作用，层层推动，使全校整体工作结构所有的部分都能按照预想的方式顺利地运行。但是运行的功能会是怎样的呢？是在趋于良化，还是在趋于恶化呢？这种学校整体工作结构运行的功能和方向的趋势就是它的动态。运行动态经常取决于运行结构，又经常是运行结构健全程度的反映。这两者相联系，就构成了学校的全局。
控制全局，不能简单地理解为面面俱到，也不能简单地理解为能调动得灵，而必须是能够把握住全局，也就是校长对于学校整体工作运行的结构和动态具有主导作用。如果通过具体的工作来验证是不是控制了全局，可以试选下面三项标志：①能否多渠道地及时地获得学校各主要方面的真实情况的反映（一要真实，二要及时）；②对学校整体工作和各项重点工作的进展情况，对关键的部位、关键的人员、可能影响运行结构的功能和动向的重要因素，是否心中有数；③发出的指令能不能有节奏地认真推动执行，提出的指导意见是否能被积极接受。这三项标志归纳起来就是：能不能做到耳聪目明、令行禁止。
为了达到控制全局的目的，就必须抓住它的关键。妨碍学校全局的症结，往往表现在指挥不灵和反馈失误上，而其根源多在于校长对学校领导班子和骨干队伍的失控上。可以说，统一领导班子、掌握学校骨干是控制学校全局的关键。
学校骨干教师队伍由学校工作成员中水平高、责任心强、威望高、影响大的同志组成，他们往往分别具备业务带头人、部门负责人、群众基础好这样几个条件，本人又精明能干，能起带动作用。学校所有的教育、教学工作以及教职工的思想工作，主要是通过他们去组织、指挥、推动的。因此，他们是开展学校全面工作的基石。领导班子则是骨干中的骨干，其团结的程度直接影响着骨干队伍。
1.为了掌握住骨干队伍，必须耐心地、细致地层层沟通思想。所说沟通思想，就是围绕学校的发展远景和阶段的工作目标，主动交流看法，既宣传、说明自己的主张，也听取大家的看法，使自己成为这个领导班子的思想带头人，成为这支骨干队伍的思想核心、集大成者和代言人。只有这样，才能使这支骨干队伍（并通过他们及至全校）了解到你的雄心、你对办学成功的信心和实干的决心，了解到你的计划、规划情况。所以制订计划、决定问题都要多听取他们的意见，多商量，多作说明解释工作。
发现有跟自己思想距离较大者，以为彼此沟通思想太难，于是就不愿意多接近，这样是不可以的。其实，思想距离较大，正说明有及时交流的必要，越不去沟通，思想距离就会越加扩大。主动交流总是会增进了解的。还有的认为有跟自己思想经常能保持一致者，以为彼此思想不必再去沟通，于是工作一忙起来，就不把他们列为思想沟通的对象了。时间久了，彼此的思想也会出现空当，贻误工作。遇有这两种情况都不可偏废。
2.必须明确职责分工。每一个部门和它的负责人员的职责范围、权限、重点工作项目以及工作基本要求都要明确。校长要大权在握，小权分散。全校性的人事、财务、教育、教学措施的决定权不能放。决定以后分头执行的指挥权和局部工作的决定权不能不放，要合理分派。分派下去的权力和工作也就变成了各部门负责人的职责和任务，校长必须明确而严格地要求责任者执行到底。
各部门负责人在执行工作时需要更改学校的计划或决定的情况是经常发生的。有时原计划、原决定有失当之处，在执行过程中才发现了它；有时客观条件发生了变化，或者教育、教学的理论水平、工作经验有了新的发展。在这样的情况下，修改原计划，更改原决定，是正常的。但如不是事先交代过变通原则的，或不是遇到非常情况的，校长必须要求工作人员事先请示。不请示而自行其是的做法，不能被允许，不能开先例。每项重大工作任务的完成情况要规定按时汇报。
3.亲自进行及时的检查督促。
校长检查工作的目的不是代替学校反馈系统的检查，而是为了：①检验自己主持制订的工作方案、自己决定选用的人选是否得当；②检查学校工作系统的功效如何；③了解、发现和研究对全局有重大影响的因素；④抓住自己工作的重点。校长检查工作的方法和学校反馈系统的系列检查应该有所不同。
从检查对象上，重点检查课堂教学和班级工作，透过第一线的具体工作来分析和督促部门的组织工作。从工作面上，重点检查教育、教学过程，透过工作过程来分析工作质量和督促准备工作。从时间上，重点抓开学、期中、期末三段。
检查任何一项工作都要认真做好准备，查一项就要查深、查细、查实，宁可少查几项，也不可走马观花。不查不明，有问题查不出也会成为失控的缺口。
检查过程中要多看、多问、多听、多想，却不可无根据地多说、随意说。说话要有根据，表态要算数，说到就要做到。要亲自做检查记录。
要时刻提防和严肃批评做假和虚报，要严肃对待工作漏岗的现象。
通过工作抓骨干，通过骨干控制全局，教学整体工作机器的运转就会灵活了。
对于校长来说，把具体的行政事务都交给别人去处理，是不现实的。但是每天找到头上的行政事务多得很，如果不去集中精力，足可以埋在事务堆里，哪里会容你去抓全局呢！
首先，要善于分辨和选择带有全局意义的问题。已显现的问题容易为大家所瞩目，也容易吸引校长的注意力；尚未显现的问题有时可能是更重要的问题。有的问题本来是一般问题，由于主观情绪或客观反应的影响，也可能被看得过重。不善于选择，就会哪个问题也放不下。必须舍得放下问题，有所不为，才能有所为。其次，不能代替职能部门。那些可以由职能部门办的事，校长的责任仅在于布置、指导（包括说明和示范）以及督促，而不在于逐个问题去亲自组织实施。例如，当发现有些班级自习纪律松弛的现象以后，校长的精力不是一班一班去解决，而是先看教导处是否已经发现和动手去解决了。如果教导处解决得不够好，可以通过具体班级进行指导工作。如果教导处的工作很好，就可以只是适当检查一下效果，其它不用再管。再次，要管理好自己时间和精力的分配。据有关统计，校长的精力分配按占用的时间计算，用于深入教学占25-----65%，平均为40%;用于处理行政事务占10---40%,平均为20%,;用于自修占5---30%,平均为11%,这个统计数字表明，校长必须保证有更多的时间深入教学领域，必须保证有足够的时间来学习，必须压缩处理一般行政事务的时间，减少不必要的会议时间，避免无意义的谈话时间。校长能不能把更多的时间用于对教育、教学方向问题的研究和指导，也就成了能否完成对学校全局控制的明显标志之一。因此，校长自己制定一个工作计划日程表，做出阶段性的统计分析，是很必要的。