如何打造一支高绩效团队的胜任力模型？【建议收藏】
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胜任力模型的定义及分类
1.胜任力模型
胜任力模型（competency model）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同胜任力的组合。
这些胜任力与工作绩效密切相关，包括“完成工作需要的关键知识、技能与个性特征以及对于工作绩效与获得工作成功具有最直接影响的行为”。
从上述定义中可以看出，首先，胜任力模型是胜任力的组合，胜任力有不同的类型及胜任的类别和等级。
其次，胜任力是针对特定的工作与职位及相应的绩效而言的，所以胜任力的类别要与工作和职位匹配，既要包括必要的胜任力也要排斥多余的胜任力。
最后，要与绩效匹配，同一职位和工作有不同的绩效要求，要有相应的胜任力等级。
所以企业内特定工作职位的员工胜任力模型通常可以体现为一系列不同级别的不同胜任力的组合，类别不是越多越好，级别也不是越高越好。
2.胜任力的分类
胜任力分类是根据企业所需核心专长和技能（即核心能力）的结构确定员工胜任力的结构。对胜任力进行分类是构建胜任力模型的基础。
按照胜任力的要素构成不同，可以把胜任力分为隐性胜任力和显性胜任力。根据企业的实践经验，可按照企业所需的核心专长与技能，将员工胜任力分为通用胜任力、可迁移胜任力、专业胜任力、 职位胜任力和团队结构胜任力五类（见图1）。
图1 胜任力的分类
（1）通用胜任力。通用胜任力主要是指所有组织成员都应当具备的基本胜任力和行为要素，即那些与企业所处行业、企业文化、企业核心价值观、企业战略等相匹配的胜任力。
例如，IBM公司的核心价值观是服务，则员工的服务意识是该公司的一项通用胜任力。通用胜任力的获取方法通常以“战略与企业文化演绎”为主，辅以“关键职能与核心流程分析”、“优秀员工行为事件访谈”、“标杆机构胜任力模型研究”等方法。该胜任力主要用于人员的招聘录用与甄选。
（2）可迁移胜任力。可迁移胜任力是指在不同专业类别中都应当具备的胜任力，主要是指领导力和管理胜任力及行为要素，表现为有效发挥计划、组织、领导、控制、创新等管理职能，最大限度地开发与利用人力资源，建立高绩效的工作团队，等等，例如影响力，成就导向，培养人才等。
领导胜任力与所处的领导与管理职位的高低与职责范畴无关，一般分为：高层领导者胜任力、中层领导者胜任力、基层领导者胜任力。该胜任力主要用于领导者能力发展计划与领导团队建设。
（3）专业胜任力。专业胜任力是指员工为完成某类专业业务活动所必须具备的能力与行为要素。
这一类胜任力与工作领域直接相关，通常只要求特定类别职位的任职者具备，或对特定职位任职者有较高要求，这些职位类别包括技术研发类、专业管理类、操作类、营销类等。
例如，技术研发类职位要求的专业胜任力主要包括创新意识、逻辑思维能力、团队合作等，营销类职位要求的专业胜任力主要包括服务意识、沟通能力、管理能力等。
专业胜任力的获取方法以“关键职能与核心流程分析”为主，辅以“优秀员工行为事件访谈”、“战略与企业文化演绎”以及“标杆机构胜任力模型研究”等方法。该胜任力主要用于员工的职业化推进与职业发展。
（4）职位胜任力。职位胜任力是指员工胜任某特定职位活动所必须具备的能力与行为要素。
它与所从事的具体工作相联系，是在专业胜任力的基础上，体现某职类/职种中具体职位特点的胜任力，更多地强调基于职位要求的胜任力要素的结构化匹配。
职位胜任力的获取方法以“优秀员工行为事件访谈”为主，辅以“关键职位职责分析”、“标杆机构胜任力模型研究”等方法。该胜任力适合于那些职位相对固定的流程型组织，主要用于人岗有效配置。
（5）团队结构胜任力。团队结构胜任力是指团队成员之间基于合作的前提，需要具备不同质的胜任力，如团队中既需要具备解决冲突能力的成员，也需要善于做决策的成员，还需要执行力强的成员，等等。
它与所在团队的职能与任务直接联系，是面向跨职能、跨部门团队的一群人基于某个特定时期的特殊任务所要求的胜任力。
团队结构胜任力的获取方法以“团队职能任务分析”为主，辅以“团队员工行为事件访谈”、“战略与企业文化演绎”以及“标杆机构胜任力模型研究”等方法。
该胜任力适合于那些职位不固定、强调角色与团队协作及任务执行的网络型组织，例如项目组、任务组等。
当然，胜任力的这种分类不是绝对的，在一些企业中某些胜任力既可以划为通用胜任力，也可以划为可迁移胜任力或专业胜任力。
在具体划分时，一方面要考虑这些胜任力的普遍性，另一方面要考虑其重要性。
比如学习能力，对于一个高度依赖创新的公司应当划为通用胜任力，如果同时也划为专业胜任力，则表明学习能力对专业职位而言非常重要，相对于通用胜任力对学习能力有更高、更特殊的要求，在胜任力管理中必须关注各类别员工胜任力的均衡发展，既要保证各类别员工能力的不断提升，以满足实现企业战略的要求；也要强调各类别员工之间能力结构的有效匹配与协同。唯有如此，企业才能获得持续的发展能力。
02
构建胜任力模型的流程
构建胜任力模型的流程主要依据胜任力的核心内容来界定，不同的胜任力模型的构建流程和方法有所不同。如领导力胜任力模型、专业胜任力模型、通用胜任力模型的构建程序各有特点。但一般来讲，胜任力模型的构建要经过以下流程：准备、研究与开发、评估与确认以及模型的应用四个阶段（见图2）。下面主要介绍前三个阶段。
图2 构建胜任力模型的流程
1.准备阶段
首先，成立相关组织机构。构建胜任力模型要有组织保障，比如项目组。
通常，项目组要有领导（特别是一把手）、专家、人力资源部门职能人员、业务经理与员工代表等参加，要有项目总监、项目经理与项目组操作人员等具体负责人员，并确定各自的责任与任务。
项目组要明确的目标、内容、时间、标志性成果、结果应用以及相配套的机制与制度。
其次，明确企业战略，胜任力模型必定源自企业的战略，企业战略既是构建胜任力模型的依据，也是构建胜任力模型的目标，即有效实施企业战略，因此，明确企业战略对于构建胜任力模型至关重要。
最后，分析目标职位。在实施战略计划的过程中，一些关键、核心的职位承担着重大责任，掌握着关键资源（人、资金、技术、市场、客户、知识与信息），控制着重要流程的主要环节。胜任力模型的目标对象就是这些关键职位。
2.研究与开发阶段
研究与开发阶段通常包括以下6个步骤:
选定研究职位。由于构建胜任力模型是项花费大量时间、人员、精力并且技术性很强的工作，因此，明确目标职位方面可以节约企业资源，另一方面可以抓住重点提高工作成效。选定研究职位的途径包括分析公司战略、理清重要业务流程、分析组织结构、高层访谈等。
明确绩优标准。针对选定的研究职位而言，明确绩优标准就是要制定一些客观明确的标准与规则来确定与衡量绩效，从而为该职位所需胜任力的研究提供基础。企业中有些职位的绩效容易衡量，比如销售人员的销售额，但是对于难以量化绩效标准的职位而言，除了要评价工作结果，还要考虑工作过程和工作情境，其绩效标准还应当由该职位的上级、同级及其他相关人员共同参与来界定。
挑选研究样本。根据绩优标准考核员工，并根据考核结果把员工分成两组：一组为具备胜任力但业绩不够突出的一般人员， 在其中选择2~3名作为研究样本；另一组为绩优人员，在其中选择3~6名作为研究样本。
任务要项分析。依据工作分析的方法，将目标职位的绩优标准分解细化为一些具体的任务要项，以发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。
行为事件访谈。行为事件访谈是对同一职位的优秀任职者和一般任职者分两组进行结构化访谈，通过对比分析访谈结果，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎为特定职位任职者所必须具备的胜任力特征。行为事件访谈的主要内容是该职位的任务要项，特别是任职者在重大问题上遇到的若干（通常为2~3个）成功的和失败的典型事件或案例。通过了解他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等，总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量、评价其能力水平，了解并发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的胜任力特征，最后通过归并组合，形成该职位的胜任力模型。
信息分析与胜任力模型的形成。将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般人员处理片断时的反应与行为之间的差异，包括：关注的话题；待人接物的方式；思维及技能；情绪控制能力；关注行为的结果；气质、个性等其他特征。
信息分析（信息分析内容清单表1）。已经编制了胜任力词典或准备参照相关胜任力词典的企业，可以根据胜任力词典中关于特定胜任力的解释，来确定胜任力的类别及层级。没有编制胜任力词典或不准备参照相关胜任力词典的企业，则需要采用统一的语言（包括用语式、语气等）完成胜任力的概念化。
胜任力统计分析。采取统计分析等方法，对初步归纳的所有胜任力要项进行论证与筛选，确认胜任力要项能否将绩优人员与一般人员区分开来。同时汇总访谈资料，进一步提炼胜任力要项及其定义和分类。
初步形成目标职位的胜任力模型。胜任力模型包含特定的胜任力要项、每个胜任力要项的定义、级别划分以及各个等级行为特点的描述，并附详细解释和取自关键事件访谈资料的示例。
表1 信息分析内容清单表
讨论评估。通过与相应职位的任职者及其上级进行讨论，确认胜任力模型中的胜任力要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，胜任力要项的界定与划分是否准确，是否还有其他胜任力要项被遗漏，等等，这种方式的好处是让职位相关人员都了解胜任力模型，使其更具操作性：绩效一般的员工通过参与讨论，可以强化其对企业要求达到的胜任力的认识，从而通过提高自身胜任力并改变行为方式来实现个人工作绩效的持续改进。
实验评估。重新选取另一组绩优人员与绩效一般人员作为样本，检验胜任力模型对其行为差异以及未来绩效的预期。
培训评估。将胜任力模型与企业的培训职能乃至其他管理职能相结合，预测以胜任力模型为基础开展的人力资源开发活动能否帮助员工产生高绩效。
标杆评估。选取标杆企业的对应职位及人员作为样本，检验胜任力模型对其行为差异以及未来绩效的预期。
03
构建胜任力模型的方法
要求被访者描述事件的来龙去脉，并且是实际上做了什么，而不是假设性的回答或者纯粹的想法：关注谁做了什么，而不是“我们”、 “他们”做了什么；可以用过去时态发问；要密切关注被访者的情绪波动，与对方形成良好的情感互动。
避免被访者作出抽象的回答（包括假设性的回答、抽象的哲理思考、倾向性的结论等）；除非遇到对方情绪波动的情况，否则不要替被访者回答问题或进行解释性、引导性的补充说明；不要问限制性问题；行为事件涉及的范畴要广，因为不同的人对行为事件的选择与理解是不同的。
当被访者列举不出具体事件时，访谈者可以列举自己亲身经历的事例或其他被访者列举过的成功事例来感染并引导对方；当被访者对所列举事件心存芥蒂时，要尊重其想法并消除其疑虑；要将注意力集中在事件而不是相关的人上；不要让访谈的话题偏离，及时纠正“跑题”现象。
访谈者在访谈过程中应该时常提出一些问题，来不断验证对被访者胜任力的判断。如果被访者在几个事件中都涉及相同或相似的经历与问题，访谈者应特别关注此经历中被访者的感受或观点及其待人接物的方式。
职位及工作职责描述：包括被访者的姓名、职务等，以提纲形式列出工作职责，并附上各项职责的实例。所有内容均使用第一人称，就像被访者自己在叙述一样，尽可能使用被访者的语言。
行为事件描法：总结访谈记录及录音中被访者在各种典型情境中的行为及其结果，人际关系的处理、动机与感受等。
任职者的胜任力：以提纲形式列出任职者应具备的胜任力要项，并附上各胜任力要项的实例，尽可能使用被访者的语言，特别要记录由胜任力引出的其他关键行为事件及二者之间的对应关系。
总结和分析：对各方面的观察作出总结，包括访谈主题、个人印象、观点及初步结论，特别是就被访者提及的沟通、倾听与影响力等方面的胜任力对开展工作的影响作出评价。这些记录都是分析行为事件访谈资料、获得胜任力结论的关键内容与依据。例如，被访者的谈话方式、频繁使用的词语、被访者与人相处的方式、对他人的评价以及被访者表现出不满意的方面，等等。
注：《战略人力资源管理：理论、实践与前沿》彭剑锋 主编；中国人民大学出版社