高端酒店组织变革：如何让“新思维”代替“旧传统”？
随着科技发展日新月异、新生业态不断涌入，那些传统高端酒店的组织形态开始面临挑战， 如果不能及时升级迭代进行变革，恐怕终究难逃成为“历史”的命运。
关于国内一些高端酒店的长期蹉跎，中国旅游协会副会长兼秘书长张润钢曾经提到，由于中国高端酒店成型于经济短缺的计划经济年代，相当部分脱胎于招待所，因此很多方面继承了招待所的基因，缺乏市场眼光。在笔者看来，这类酒店竞争乏力，组织形态陈旧是重要原因之一，可总结为以下几个特征：“正三角”、“根系状”、“大锅饭”。随着科技发展日新月异、新生业态不断涌入，这些组织形态开始面临挑战，如果不能及时升级迭代进行变革，恐怕终究难逃成为“历史”的命运。
“正三角”人岗分布造成
“招聘难、成本高、流动大”的困境
劳动力集中在最底层，数量庞大约占到酒店总人数的4成，岗位内容基础且繁琐、专业门槛低、薪酬低廉。酒店在这种组织形态下，受制于经营压力和财务业绩，不得不精打细算的降本增效。现在一些最底层的一线员工逐渐被实习生和小时工代替，其形成的“小三角”依然是最底层的合同制员工，他们便是今后的领班、主管和副理。然而因为一线员工和“成长”起来的管理人员的不专业及人手匮乏，导致整体服务质量下滑，酒店不得不以低房价换出租率以保障收益，而一味降价终会入不敷出，开源不行只得节流，人工成本一降再降，导致离职率增加而招聘进人速度远不足以及时补缺，服务链因此逐步崩溃断裂。逐渐形成“招聘难，成本高，流动大”的困境，这个问题虽是老生常谈，但情况却愈演愈烈。
“根系状”管理模式是
“层级多，效率低，管控弱”的根源
一个传统的高端酒店自上而下少则五六层级，多则十余级。管理层指令和方针的下达像树的根系般，由上自下层层灌输和分解，从主干脉络直到枝干末梢，分工明晰且高效。但是目前酒店从业人员的专业、质素、学习理解能力的差异等种种内在和外在因素，让一项指令从首端的发出到末端的接受，往往会被错误传达、通知过时、理解歪曲，甚至遗失。酒店现存管理系统的繁琐复杂已经严重影响了正常的运营和经营，“一言堂”、“狐假虎威”、“拿着鸡毛当令箭”、“事不关己，高高挂起”等等恶习可谓比比皆是，不断侵蚀酒店人的心态，同时也让那些对酒店业心怀憧憬的未来酒店人望而却步。
“大锅饭”的薪酬绩效体系导致“人才疏，
专业弱，无狼性”的现状
酒店的薪酬福利体系通常由三部分组成：“基础工资+月度班次津贴+年终分红”，除了销售、前台和餐饮的个别运营一线人员会根据业绩提成，upselling（升级销售）等有少量的激励奖金外，其他同级别的员工薪酬差距不会很大，即使有所谓的一年一度绩效加持，也是形同虚设，美其名曰“公平公正”，避免因为百来元的差距造成内部矛盾，其实这就是“大锅饭”的极端表现。如此一如既往的酒店薪酬模式，使得具备狼性思维和竞争意识的有潜力的基层员工逐渐离开酒店业，选择留下的更多是兢兢业业的“老黄牛型”员工或安安稳稳“小白兔型”员工，酒店业的整体氛围变得毫无专业性和竞争性。更有甚者，员工会因为别家比自家同岗位高100元的待遇，立马跳槽，同样的工作内容，在哪家干不是干呢。尽管酒店管理层不断追求和创新酒店经营方面的独特性和差异性，但没有具备专业性和能力的员工来落地，岂不是空谈？
林林种种的现状都迫使酒店业从内到外的变革：组织结构的重建、人岗匹配的优化、薪酬福利的提升、长效激励的加持，这些都是当下酒店人力资源管理面临的紧迫课题。对此，笔者提出如下建议：
让“临时性补充劳动力”
成为“长效性固化劳动力”
“正三角”的酒店组织形态中位于最下面的是基层员工，主要由正式合同制员工、劳务工、实习生和小时工四类组成。由于法律法规的约束，除了小时工，其余三类人员在工作时长和薪酬福利上相对固定，因此在招人方面难度较大。由于基层岗位的专业性不高、工作内容繁杂、薪资报酬低，小时工成为当下酒店业最大的“临时性补充劳动力”。再加上不需要考虑福利和用工时长，对小时工的安排更加灵活，按需用人即可，这就是所谓的“灵活用工”。
当酒店把一线岗位都开放给灵活用工，让现阶段的“临时性补充劳动力”成为基层岗位的“长效性固化劳动力”，不再拘泥于每天8小时连续工作，依据每日经营淡旺时段合理分配人手，将福利转为薪资进行及时发放，自然招聘难、人力成本高和流动性大的问题迎刃而解，当然前提是有专业的酒店第三方劳务公司。
酒店可以通过实行多劳多得、一岗多能、一职多责等内部培训手段，考评“灵活用工者”的专业能力和素养，为其提供相匹配的时薪待遇。如此，一线员工服务的主动性和专业性提升，客户体验随之得到提升，同时也提高了酒店内部客房、餐饮等产品的溢价能力。也只有解决了一线员工匮乏和专业能力欠佳的问题，经理、总监和总经理这些管理岗位的人员才可以各自归位、各司其职、各显所长。
让“根系状”管理模式变得更为“扁平化”
酒店为了培养接班人，启用了各类人才管理计划，但是存在培养队伍职级繁多、沟通不畅的问题。在笔者看来，人才培养与日常管理应该一分为二。各部门副职不应作为在日常经营中的决策和管理者，而是以执行和操作为主，通过经验累积和专业能力加持转为正职。如此，管理层级可由原来的多层缩减至三层即总经理、部门总监和部门经理，快速提高上传下达的效率和精准度。如此“扁平化”管理变得简化、透明、高效，同时激发内部活力，使酒店上下一心。
甩掉“大锅饭”，开启“小炉灶”
“要想经营搞得好，员工激情很重要”。一家没有狼性的企业，迟早成为别人的盘中餐。酒店目前惯用的激励和绩效体系之所以成效甚微，就是因为奖惩不够鲜明。优秀、平庸与拙劣的分界线变得十分模糊，奖励绩效的队伍呈现出“绩优7%，绩劣3%，中间无功无过的占比高达90%”的现象，而且绩优和绩劣在奖金分配上，也只有微小的差异，这种“大锅饭”体系会逐步演变成“劣币驱除良币”的状态。“小炉灶”是一种用个人绩效指标代替全员指标的方式，用OKR（Objectives and Key Results，即目标与关键成果法）替代传统的KPI，这种个体业绩与组织业绩紧密挂钩，是挖掘员工潜能和激发狼性思维的唯一途径。如此才能激励优质人才，逐步淘汰绩劣员工，提升员工队伍的积极性和主动性，只有通过“小炉灶”让表现卓越的员工获得更大的利益和优越感，酒店才能够倚靠这类员工创造更好的经营业绩，从而实现共赢共荣。
与时俱进，让“新思维”代替“旧传统”
我们习惯用以往的经验和现有的学识完成眼下的工作，却忽略了当下处在新模式、新办法、新策略的变革时代。现今，前端科技和人工智能的运用已经深入生活的方方面面，未来更是锐不可挡。智能技术在提升客户体验和后台支持等方面已经进行了很多尝试，组织结构中的部分功能环节也逐步被更加高效和简便的方式所替代。例如，考勤系统已经从纸质签过渡到刷卡再到指纹，甚至人脸和瞳孔的精准识别。或许，对于酒店人力资源最难的“招聘”和“降本”，也可以通过科技的方式寻求到另辟蹊径的解决方案，未来，刷碗、清洁、上菜等酒店常规服务都可能被科技应用逐一替代。智能化将成为酒店组织体系变革的一种路径。
现代酒店业已经具有百年历史，存在即合理，但无论是一家企业还是一个行业，要想走的更好更远，不破不立。酒店人力资源的从业者，要擅于破局，才能开拓出新气象。