思考 | 为什么老板能够容忍采购效率如此低下？
最近接到不少学员：以前采购工作一个人负责一个采购项目，工作内容和节拍自己非常清楚也容易把握，效率自然也非常高。最近集团公司对采购团队分割成几个小团队，如采购计划部，合同管理部，采购开发部以及供应检验部，涉及采购的整个流程：供应商开发评估与筛选，采购计划申请与审批、谈判询价和议价，合同谈判与管理、付款发票，物料验收等所有问题，现在每天做好自己之外，还要内部协调，常常被杂事所牵绊，而实际的采购工作推进得很慢，整天被生产部门在屁股后面追货......
我们的组织架构调整和流程出现什么问题？老板为何能够容忍采购效率如此低下？
其实这个问题不难理解，自己在很多企业见到过这类似的影子，就其原因，主要不外乎三点：
我们都清楚，每个职位有不同的职能范围和工作标准要求。如客机飞行，飞机驾驶员就是安全驾驶飞机将旅客安全送达目的地；空乘服务员就是服务旅客、连接机组；安全员是保证飞机机舱安全保卫；大家各负其责紧密配合，将安全、温馨地服务每个航段的客户送到目的地。总不能一个飞机驾驶员既驾驶飞机，有客舱服务（飞机进入巡航阶段是自动驾驶，驾驶员可以休息，所以才导致曾经美国有飞机飞过降落地是因为驾驶员睡着了的事情）。通过职能化分工与，有利于培养各个职能领域的专业能力，明确职位工作标准、优化效率管理方案，为企业发展储备专业人才。
分工，是为了更好的合作；合作，就需要团队协同；协同，固然需要流程来规范。
市场竞争日益激烈，企业必须采用柔性化组织架构迎接这种挑战，以前“一肩挑”从头干到位的方式固然有其便捷化的特点，但不利企业长期的竞争力规划。在合作是时代赋予的大背景下，如何调动企业不同人才的优势资源，组成“超级战队”是所有企业经营的方向，正所谓“没有完美的个人，却有完美的团队”，通过职能分工，培养发挥各自的能力优势，协同作战，同时不断优化团队磨合过程出现的各种问题，最终实现企业的群狼效应，满足企业可持续的战略目标。
通常来讲，从头干到尾，是按品项类设计工作关系，一个人负责某个品项类物质采购，如电子采购主管、塑胶采购主管等等，这种“一肩挑”虽然效率高，但工作跨度大，能力难免可以全覆盖，同时还面临最大的风险：容易滋生腐败。最终结果是企业受损，还把员工推向不归路。
于是很多公司将采购整过程截断为不同的工作段协同作业，提高腐败门槛，也最大限度地从制度层面保护员工。当然，这样也就因为需要跨团队协调而降低采购效率。在没有更好有效采购管理手段和方案情况下，他能够容忍采购效率低下，却承担不了采购的腐败风险。
除了上述三点主要外，也许还有其他个性化的原因，但很多老板对“重资金”的敏感采购管理有一种说不清道不明的心理沟壑。自己在实际的培训和咨询过程中也能明显感受到这种心态。也因此机缘，我花了2年多时间，按照内国企业的运营状态，设计开发了赢利性采购OTEP模型。
当然，关于OTEP模型，这就是后话了。