To B市场部OKR完全实战

市场部困境与出路，作为市场部的负责人，你最操心也最期望改善的烦恼清单中一定会有这些：

如何向公司证明团队的价值？又如何衡量成绩？

如何让老板能够认可市场部并且给予更多支持？

如何让团队能够上下齐心，接受具有挑战性的目标？

如何形成自下而上驱动的文化，打造一支“王牌军”？

在组织中，不论个人的能力有多强，不管你是沟通高手也好，或者是市场专家也好，面对以上问题的时候都会有些无力和困惑。尤其是B2B市场部，因为在大多数公司被定义为支撑性的部门，但涉及的领域又繁多，一边忙碌一边却不被认同，久而久之不仅会深深打击团队的积极性，最终也会影响到公司的发展，毕竟每个成功的ToB公司背后都会有一支王牌市场部。

那么，这些问题的抓手是什么呢？答案就是打造高绩效的团队文化，拆开来理解——绩效是证明团队价值最有力的说明，而文化则是持续输出绩效的土壤。因为所有的战略方向、管理和方法论都需要用绩效来衡量，而好的绩效管理一定不是昙花一现，而是回归价值创造的长期主义。

说到绩效很多人会想到KPI，KPI是指标导向的，也许适合销售业绩的管理，但对于偏创新型、探索型和缺乏单一核心指标的市场工作就显得无所适从，比如品牌、内容营销以及各种增长探索的工作。其次，KPI本质是自上而下驱动的，面对层出不穷的新技术、新方法和新内容，市场部需要自下而上的内驱和创新文化。

从实践来看，OKR工作法是一种比较好的“解”。OKR不仅是一种绩效管理方法，更是一种创新和自驱的文化理念。本篇接下来就从实践经历出发，系统性的分享适合市场部的OKR工作法，不论你之前是否尝试过OKR，希望都能为你的管理工作带来新的视角。

PART 01

OKR工作法的价值

1.1什么是OKR？

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫发明。1999年OKR在Google发扬光大，随后在Facebook等科技企业广泛使用。2014年，OKR传入中国后，越来越多互联网科技公司使用和推崇OKR，包括华为和字节跳动等。

（图1：OKR的特点）

1.2 OKR工作法对于市场部的价值

1）聚焦于共同目标

B2B的市场部，经常会被贴上不够了解业务的标签。并不是说通过多看产品资料或者多跟客户沟通就能去标签化，这背后的真正的意义其实是指市场部没有融入到公司的大目标中去，没有站在共同业务目标的视角去思考该做什么。

OKR的目标制定环节，就会让市场部每个人思考，“如果要实现更大的公司目标，我的模块当下最好聚焦于什么？”正确的着力点，才是产生价值的开始。

2）更科学的衡量产出

销售部有合同金额这样一致性的指标，市场部如果每个模块都以MQL数量来评估产出的话，那像品牌、内容营销这些重要模块是做不好的。

在OKR的关键结果拟定中，只要做好这件事情是达成目标最关键的要素，那么就可以拿来评估，这样就很好解决市场部不宜通过单一指标来衡量的问题。比如，某个KR可以是“试水多个平台的新媒体，至少有一个平台粉丝数在行业能达到第一的水平。”

3）利于探索新机遇

营销环境的变化越来越快，面对新的技术、新的渠道和流量玩法，我们往往会陷入繁重的固定指标中而不愿意去尝试，眼睁睁的看着一些行业伙伴敢于尝试从而攫取新的一波红利。

我们可以通过OKR的讨论与管理层对新兴领域达成一致的看法，并把它纳入到能为公司产生远期价值的目标中。其次正如第二条，OKR的管理方式与探索型的项目尝试简直是天生一对。

4）利于团队协作和提升效率

在传统的管理方法中，别说其他部门，就连部门内部成员之间对于彼此的目标和进展也是一头雾水。信息的隔阂让我们在沟通中会效率低下。

OKR公开透明的特性，让你连老板的OKR是什么都可以很清楚。彼此共同目标是什么，正在做什么，进度如何，只有当这些信息变得显而易见的时候，协作效率才有可能得到提升。

5）形成内驱的创新文化

当部门负责人成为每个模块的专业天花板的时候，那这样的团队天花板是显而易见的。长期驱动团队不断向前的一定是文化本身。OKR背后自下而上的创新、用鼓励代替打压的文化理念，正是孕育学习型组织的优良土壤。

6）更能客观体现部门价值

OKR是一套关于目标沟通、管理过程、合理评价与形成组织文化的科学方法，也是打造高绩效文化最有力的手段，相信没有一个理性的CEO会否认这套方法带来的绩效能力和长远价值。

PART 02

OKR工作法操作指南

2.1如何拟定OKR

2.1.1 拟定OKR的重要准则

一个完整的部门级OKR包括O（目标）、KR（关键结果）、信心指数以及关键任务这几个部分。在OKR中，目标和评价指标是分离的，也就是O是把控方向，KR则是度量目标的达成。

（图2：OKR的拟定准则）

2.1.2 如何组织头脑风暴会

OKR拟定的本身是一个全员参与的过程，而不是自上而下的指派。所以如何组织好一个头脑风暴会是负责人需要掌握的。

第一步：做好会前准备，提前告知公司的季度目标，并且每个人需要思考自己认为部门的O和KR分别是什么。会议主持人需要准备好主持的内容。

第二步：召开头脑风暴会收集想法，每个人用便签纸分别写好O和KR，由主持人归类贴在白板上。

第三步：讨论对公司目标的理解，通过投票的方式选出认为最贴近公司目标的2-3个O，并且轮流发言说明理由。讨论结束后可以进一步修正投票结果。

第四步：根据上一轮定义出来的O，来投票选择最为合适的3-4条KR，同样轮流发言并且进行修正。

第五步：整理会议讨论结果，由部门负责人做最后修正并交由管理层进行沟通和评审。如果结果分歧较大则告知团队，并重复上述动作。如果基本通过，则由负责人进行完善后告知团队并进行说明。

第六步：根据以上确认的OKR进一步召开会议讨论对应的关键任务，并且定义任务负责人，汇总后由负责人向上级领导进行报备和沟通。

第七步：根据以上结果，每个人制定自己的OKR，并于上级领导沟通和达成一致。

以上是动员全体参与OKR制定的一个示例，实际过程中根据需要可以不断调整。比如如果是大型的品牌市场中心，可以按照小组进行上述头脑风暴会先定义，再参与部门级别的讨论会。也可以邀请CEO或者相关业务方负责人进行观摩等。

关于头脑风暴的几个关键原则：

1）会上意见不论对错，主持人需要营造鼓励发言的会议氛围。

2）部门负责人要做好多听少说，不要试图掌控会议。

3）好的头脑风暴会营造的是一种积极沟通的文化，这很难一蹴而就，需要不断尝试和培养。

4）OKR拟定是一个充分沟通的过程，不论是对内还是对外，负责人需要做好对外沟通这个环节。

（图3：OKR拟定示例）

参与拟定OKR的过程，能让大家有共同目标的概念，并从自身出发去思考我能为这个目标做点什么，而不是过去的你让我做什么，这个过程培养了大家工作中的主动权。最终，让更多人养成站在公司和团队的视角来理解目标、贡献目标的习惯。

2.2 做好OKR过程管理

2.2.1 打造“规划-庆功”的双周会模式

好的结果源于好的过程，“规划-庆功”的双周会模式是OKR过程管理的精髓。周一上午的第一件事情就是召开规划会，讨论定义出本周的关键任务、负责人、协助人和时间节点。

本周关键任务是对关键任务的进一步分解，也就是如果要确保关键任务达成，那么这周必须推进的事项和结果是什么。规划会的作用在于确保本周的工作是朝着核心方向前进的。因为会议上大家已经达成一致，所以本周任务是不能轻易更改的，除非结合实际情况，发现任务的确定的超出实际，那么在周三前任务负责人可以向上级负责人进行沟通说明，在达成一致的情况下再做调整。

（图4：ORK进度管理表示例）

激动人心的OKR庆功会一般是在周五下午召开，为什么是庆功而不是单纯复盘呢？这里面的初衷在于打造鼓舞人心的文化。OKR本质是鼓励大家迎接挑战，而不是甘于平庸的目标，但实际执行中如果管理者过于强调追责或者不断的打压，那谁还会有信心去挑战更高的目标呢？庆功会的意义就在于坦诚的交流进展和心得，肯定做的好地方，并且通过一场有仪式感的小庆祝让大家不断的加深这种“我正在不断向前”的感觉。

关于怎么做好一场周五庆功会有如下小建议：

1）庆功会需要有点仪式感，可以做些简单的环境布置，比如标识性的活动背景画面等。有条件的也可以偶尔换成公司附近有意思的小场地等。

2）整个会议流程需要进行专门的设计，控制好时间，并且恰如其分的营造出氛围感。

3）在庆祝之前，需要把本周的完成状况和重要体会进行坦诚的分享。

4）庆祝也是有的放矢，需要负责人能够识别那些有光芒的点，同时能够鼓励大家在不够的地方做好改进。

5）吃喝是庆功会的灵魂，不是随便丢几包薯片可乐就打发了，如何在不超预算且不大动干戈的情况下，不断换着零食饮品的花样又让人觉得有意思，那就考验团队中有没有这方面的好手了。

2.2.2 用知识管理来沉淀过程

市场部大多数时候都不是在直接贡献业绩，而是在创造通往成功路上的知识和经验。又尝试了什么增长的方法或者做失败了某场活动，这些经验都需要被记录下来。如果说CRM是希望客户能够被沉淀下来，那么知识管理工具则是希望所有试错的经验被沉淀下来。这篇不详谈如何做知识管理，但要提的是知识管理也可以成为OKR管理的重要组成部分。

当每个人领取到本周的关键任务后，不论结果是否达成，大家都需要把过程和成果沉淀到知识管理工具上，比如你的任务是筛选供应商，那么就要把最后的供应商对比分析表上传到知识管理工具的相关页面。此外，在更新关键任务的结果的时候，可以直接把结果链接附上去。这样就可以做到整个过程和结果的可视化，如果CEO想了解细节，那通过OKR进度管理表及各种链接就可以清晰的知道所发生的一切。

至于知识管理工具，个人用的最多的是Confluence，当然市面上也有许多其他的，大家选择符合自己需求的即可。

（图5：市场部知识管理结构示例）

2.2.3 月度复盘会

OKR管理以周为单位来推进，以月为单位来做总结。在月度复盘会中主要向所有人同步部门当前的KR的数据、信心指数的变化以及关键任务的完成情况。如果某项KR经讨论后需要进行调整，也会在通过公司审批后，在月度会上进行告知。

如果部门规模在10人以上，则建议由小组负责人进一步产出各个组的OKR进展和完成情况。此外，也需要了解公司级的目标和相关部门的OKR进展和完成情况。

2.2.4 OKR管理规范

从OKR的拟定到过程的管理，这里面有需要每个人都遵守的行为规范，如果这些只有管理者了然于胸的话是不够的，所以有必要出具一份管理规范，让每个老员工都成为规范的模范人员，从而帮助新员工能够更快的适应这套方法。

规范里并不需要事无巨细的列出所有的动作，而是要明确一些大家约定的关键动作，比如什么时间开双周会，会前要做什么准备；OKR管理表更新的习惯等。建议用一页纸列清楚就可以。

2.3 OKR评价与绩效

2.3.1 OKR季度述职会

OKR在评价方面的一个重要机制就是，结果的好坏并不是简单的指标导向。KR定义的指标100%达成，结果也有可能是不理想的，比如为了拿高分而调低了指标的设定，过程中也没有进行修正，这样的结果当然是无益于目标的。

相反，指标如果只达成了30%但也有可能是一个很棒的结果，因为实际过程中这项任务的难度确实超出预期，虽然完成30%但对于目标的推进也是一个重大的突破，这样的结果当然应该给予更高评价。

所以，在做出评价前需要先进行季度述职会。在述职会上，每个人要阐述客观数据、对共同目标的贡献是什么、做了哪些关键动作、取得了哪些突破、问题和启发等。相关协作方则通过提问的方式，帮助述职人员更全面的展现这块的成绩和问题。

如果团队很大，述职会也可以分开进行，比如一线员工的述职可以在小组内进行；组长的述职则需要在整个部门范围内，也可以邀请其他部门的协作方参与。

另外，述职会不是批斗会，也不能变成没人愿意问和愿意说的沉默会。深刻总结、彼此倾听和学会提问，好的述职会文化本身也是一门学问。

2.3.2 OKR评价

OKR评分是先由员工进行自评，然后由评分委员参考该岗位重要协作方的反馈，以及基于述职和对目标的综合贡献给予进行评分修正。评分委员会一般由直属上级牵头组织，例如一线品牌岗位的评分委员会成员可以包括品牌经理、总监以及HRBP。

（图6：OKR复盘评分表示例）

（图7：10分制评分系统）

2.3.3 绩效评价

OKR评价可以体现员工对组织的核心贡献程度，但并不包含全部，例如实际情况下我们除了OKR定义的工作内容外还会有其他的岗位常规工作。此外，绩效评价需要更全面的来体现一个员工的综合表现。

所以市场部的绩效评价建议可以包括OKR评分、文化价值观评分，再加上360度评分或者常规工作评价等，其中OKR评分建议占到70%-80%。以OKR主导的绩效评价也是确保OKR文化能够落地的重要因素。

此外，绩效评价也不能只是一个空头支票。只有把奖金、晋升、调薪和其他机会都以绩效作为核心依据，才算是做好绩效的最后一公里。就像华为的绩效文化所倡导的，一个干部即便能力很强，人缘很好，并且擅于表达，但如果绩效很一般，那也不能得到晋升的机会。

2.3.4 通过OKR打造团队文化

就像前面所说的，OKR背后所代表的文化理念才是OKR工作法得以成功的土壤。这里的核心文化包括热爱挑战、内在驱动、积极创新、敢于承担等，你会发现这几条文化本身都是相通的，然后有那么一个群体简直就是这些文化的典范。这个群体就是科学家，科学家一直做着人类群体中最难的那部分工作，不断的做实验不断的失败，然后又不断的创造一个个人类发明史上的里程碑。

那为什么在实际工作中，很多人都不愿意去挑战，或者总想把目标设的低一点呢？本质上是文化的问题，也是管理的问题。在高压文化下，失败了首先想到的是问责，那员工就会养成不失败不出错的心态，低挑战就成为必然。

其次，每个岗位创新的前提是自驱，如果打压和管制成为主流，员工只会在这个过程中不断自我否定，失去了对工作本来的兴趣。所以OKR的方法看似易学，但是文化这道关却难过。

那么如何打造好文化呢？

这里面的几个关键在于：1、管理层能够就文化的形成达成一致，并且带好文化的头；2、从实处落手，也就是阿里文化中常说的虚事实做，比如认真做好每一次OKR双周会；在拟定OKR的时候不要一言堂，而是真的把大家带进来等。3、干部层面要做好管理的培训课，好的方法可以让人尽快上道。

2.4 OKR的工具选择

好的工具可以提升OKR管理的效率，但不应该成为能否用好OKR的门槛。如果是小范围或者部门内推行OKR的话，其实用在线表格 知识管理工具就可以了。如果再往上一层，其实可以用低代码工具搭一套简单的OKR应用，这个IT成本就会比较低。如果在全公司范围内推行，并且已经取得成效的话，那建议由HR部门牵头采购专业的OKR管理系统或者模块，比如北森绩效系统、飞书OKR、Worktile等。

PART 03

如何推行OKR工作法

3.1 如何在部门内部推行OKR

1）寻找一个契机

如果OKR对于你的团队来说是一次不小的变革，那建议你能够找到一个合适的契机，比如外部环境的变化，导致传统的市场手段已经无法满足当前公司的目标需要，团队需要尝试短视频、私域运营等更多新的手段，如果用之前的KPI考核会给大家带来很大的压力，而OKR则是一个好的解决方案。找契机的作用就是让大家感知到我们确实需要一种新的方式。

2）组织学习

读书当然是吸收效果最好的学习手段，比如《OKR工作法——谷歌、领英等公司高绩效的秘籍》、《绩效使能：超越OKR》等。但考虑每个人的阅读动力和时间问题，实际推行中更好的学习方式可以是组织一起观看关于OKR的视频或者Live，也可以邀请内外部的OKR实践专家做一期分享等等。

3）做好培训和赋能

学习只能帮助理解价值和了解一些方法，但从书本到实践的差距是需要通过专门的培训以及日常的OKR训练辅导来弥补。建议由负责人牵头和HR一起出具相关的OKR工具和模板，其次设定OKR教练的角色，用于初期实践过程中的各种答疑。

4）双线运行

部分试点-看到结果-进行复制永远是推行变革的基本逻辑。包括在市场部内部，初期可以尝试双线运行的方式，也就是整个团队尝试用OKR的方式来管理目标和过程，但是只在干部级别全面实行OKR主导的绩效评价，其他成员还是维持之前的评价方式。当然也可以在创新驱动的模块，比如在内容营销组全面推行OKR。

5）展现成果

通过OKR管理取得公司认可的突破性成果，以及OKR试行后在文化氛围上的改变等，这些成果都应该在会议上，甚至实时在群里告知所有人。看得见的肯定和成就感是激发大家对某件事情的激情的最好反馈。

6）组织OKR交流会

在试运行的过程中，组织交流会，倾听每个人感受到好处，以及看到的问题。来自团队的视角能够帮助OKR组织者调整思路和改善方法，从而让OKR工作法与组织更好的进行融合。

3.2 需要取得的资源和支持

如果你的公司并没有成熟的OKR文化和经验，那么想要在市场部门成功的推行OKR，你最好能够取得以下各方人员的支持：

1）取得CEO的支持

不少市场部门是直接向CEO汇报的，取得CEO的支持是你能够推行OKR的前提，尤其是当你面临着文章开头所说的那些困境的时候，CEO也会期待市场部门的变革。但你还是需要准备好说服CEO的材料，包括当前的问题、OKR的能够产生的价值、案例和方法、你的目标和周期、推行的预案、以及需要的支持等。

2）取得HRD的支持

OKR实际落地过程中，最大的支援部门就是人力资源部了，尤其是当HRD也有这方面的想法，那么作为试点部门的成功也会成为他向CEO建议在公司范围内实行OKR变革的有力证明。

3）取得重要协作部门负责人的支持

OKR围绕公司核心业务目标的初衷，其实能够为协作部门，比如销售部门贡献比之前更大的业务价值，通过这个契机，你也可以让协作方明白市场部确实是向着共同目标在使劲，并且整个过程是可视化的。最好让他们也能参与到OKR的重要会议中来，比如旁听季度的述职会等。

4）取得部门管理骨干的支持

争取到部门管理骨干的支持，让他们成为模范人员，甚至和你一样的布道者。当然前提是你也得让他们明白其中的价值和好处。

5）取得公司管理层的支持

如果之前管理层对市场部的工作有不少埋怨的话，争取管理层的支持，让他们看到市场部变化的过程，尤其是对公司目标贡献的提升。

PART 04

OKR工作法运用失败的常见原因

1，把OKR当成了KPI

把KR的指标等同于KPI，用KPI的思路来管理指标的达成，结果就忽视了目标本身。这是最常见的OKR运用失败的原因，当员工们感觉到这还是KPI的那一套的时候，KPI那一套的老问题就会继续存在着。

因此，管理者需要重新理解OKR的指标与最终评价解耦的特质，要用OKR的方法来管理过程和展开评价。

2，不够聚焦

当市场部门设置了4个以上的O（目标），每个O又设置了5条以上的KR，或者除了OKR之外其他工作的比重仍旧占据了绝大部分时间，这些都会导致因核心目标得不到足够的资源和精力聚焦而失败。

不论什么阶段，我们都面临大量待解决的工作，但精力永远是有限的，我们需要围绕公司目标思考，当前最需要我们面对的挑战是什么？而围绕挑战最关键的三件事情又是什么？此外，既然推行OKR，那么OKR占据的时间精力就应该至少在70%以上。

3，没有做好过程管理

定完O和KR就丢到一边去了，但是OKR工作法中最大的精力就是在过程的管理，时刻保持目标，不断克服一个又一个的关键任务。

我们有双周会、知识管理、月度复盘会，还有行动规范，这些工具都会成为落实OKR的有效过程保障。

4，没有在OKR文化打造上下功夫

只是运用了OKR的方法工具，但是文化上还是维持原来的状态，没有文化土壤的支持，OKR推行的结果只会事倍功半，最后变成了一个冷冰冰的自上而下的例行工具。

前面介绍了怎么在文化上进行突破的切入点，作为管理者需要深刻理解OKR方法与文化之间相辅相成的关系。

5，没有争取到相应的支持

OKR的推行和落地是一个体系性的工作，光靠市场部负责人一个人是不会成功的。我们既需要CEO认可行动并给予资源，也需要HR部门的专业支持，更需要协作方能够了解市场部的变化从而在方向和配合上达成一致。

6，缺乏经验和方法

初次尝试OKR，不懂得系统性的方法，缺乏工具，也不了解这其中的各种坑，当你把坑都踩一遍后，公司和团队也都对此失去了信心。

OKR的运用已经是很成熟了，作为管理者通过各种途径的学习和取经，并且找到能够经常咨询的实践专家就能少走弯路。

尾声：

在专研OKR的这段经历中，着实花了不少时间学习，也不断的进行试错和总结。最终让我成为OKR工作法拥护者的原因主要是有三个：

1、OKR的理念和文化与市场部在组织管理上面临的挑战是深度契合的；2、实际运用中取得的成效，比如之前运用OKR工作法后的半年时间，团队的SQL产出增长了8倍，成本下降了70%，助力了公司核心产品业绩目标的实现，并且这个势头是可持续的；3、深度了解和实践后，越发认可OKR是一门符合管理趋势的科学。

试想，如今作为B2B企业的市场总监、CMO甚至CGO最大的挑战是什么？随着ToB营销的逐渐成熟，我们通过不同企业或者第三方的实践分享，能学习到各种方法，大到怎么做好全盘的获客，小到怎么做好SDR模块的运作，甚至是怎么做好一张海报。但是，怎么把方法变成成功实践，怎么让部门不止是你一个人掌握这些，这些一直都是挑战，也就是从方法转变成绩效，再通过绩效打造出文化和形成学习型的组织，而推行OKR的最大意义就在于此。

最后，对于成功实践OKR的我也有三点建议：

1、作为管理者需要深度学习OKR本身，在学习上需要下大功夫；2、在实践中应该深入细节，去听取体系中不同视角的建议，从而思考真正适合的方法，而不是盲目的照搬；3、OKR的文化要从自我做起，OKR的推行本身也是管理者自我的一项修炼。