711零售的哲学

2021年第22本

背景：日本大型超市发展快“小型店铺凋零，作者认为小店的问题是服务跟不上，并不一定要死，制药商品、服务上来了，就能活

目标：

短期：实现小型零售店和大型商超的同步发展

长期：给客户提供便利

方式

1. 个人素质：

• 深刻追求统计学和心理学
• 跟随变化，一切都在变

2. 战略：

• 打破常规，贴近客户—— 竞争对手不是别的零售商，是客户不断变化的需求
• Copy to Japan，把美国711引入日本
• 便利店要便利，这个概念可以有无限想象空间

3. 经营

• 1.始终贯彻密集型选址战略；
• 2.具备产品研发与供应的基础体系；
• 3.注重与员工的直接沟通。

4. 心态

• 积极主动，突破创新
• 坚持不懈，反对人那么多，还是要坚持
• 经营的过程中执著于出奇制胜或乘虚而入是无法长久的。当你顺应变化思考，答案自然会了然于心
• 造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化
• 世上没有快速提高利润的特效药。成功的关键在于是否能时刻保持发现问题的意识，制定出切中要点的初步假设。
• 坚持“假设－执行－验证”的流程，一定会有所收获。
• 经营的本质无论在哪个国家都大同小异。
• 改革要从全盘否定开始。妥协即是终结。
• 人一旦有了成功的经历，马上会认定“这是关键点”“这么做才能成功”等，沉浸于过去的经验中自我满足。这种惯性思维千万不可取。

5. 管理

• 保持信息敏感：看新闻，听信息
• 激发灵感：公开演讲
• 不轻易说数字目标：连锁便利店事业的关键并不在于门店总数的多少，最优先考虑的理应是提升每家店铺的品质，这才是我们真正需要达到的“目标”
• 只要有发现问题的意识，有效的信息自然就会出现
• 问卷调查用户，了解需求——20世纪90年代后期，许多顾客在接受问卷调查时提出“希望能在便利店里增设ATM”的要求。1987年，7-Eleven在业界首创了代收水电煤等公共事业费的服务，对通过住宅区附近的便利店支付水电煤的顾客而言，金融和便利店之间的距离变短了。
• 在和其他企业携手共进之时，需要注意不能成为关系过于亲密的伙伴，而应该在信赖对方的基础上随时保持紧张感。
• 采购要让贴近客户的门店来做，而不是像南方公司（美国711母公司）一样，做采购决策
• 在供应链的各环节（指生产的产品从制造商到消费者手中的一系列工序）没有成功完成衔接之前，7-Eleven绝不会盲目开店。
• 熟悉当地人的饮食偏好就能“称霸世界”

6. 判断

• 零售店饱和了么？还有新品牌往里冲，没有，不管别人怎么说
• 当年的日本是买方市场还是卖方市场？原先零售店没有多品排列，铃木把多品横着摆放，用户选择带动销量，铃木认为是买方主动了，有的选了，不喜欢会不要，所以卖方也别太牛—— 合并配送供应链
• “多数人反对的事业往往能够获得成功”。反之，如果一项事业谁都表示赞同，势必会陷入全面的竞争状态，最后通常以失败或平庸收尾。
• 比起“价廉”，“物美”更重要，消费者追求的是品质
• 消费不是多元化，而是统一化，只不过产品周期变短

7. 策略

• 打磨管理质量：提升单店竞争力
• 增加门店：通过加盟扩量
• 改进供应链：
• 集合采购，集合配送
• 自有品类：NDF（Nihon Delica Foods Association，日本鲜食联合会），这称得上是7-Eleven独一无二的特有组织，为什么不能给日本人立即吃的即食商品呢？到了2013年，NDF已经成长为拥有80多家米饭、面包、配菜生产商的大型联合组织——只为7/11服务，本质上是7/11的自建供应链，解决产品差异化、毛利等问题
• 不断改变，持续拓展