为什么我们推进精益会失败？
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改革开放以来，中国制造业得到了快速发展，近年来我国正在由 “制造大国”向“制造强国”转型，传统的粗放型生产方式已不能满足经济发展的需要，为了摆脱这种局面，很多企业开始推行精益生产，但是大多数企业开展精益并没有取得他们想要的成果，究其原因，主要有以下几个方面：
01
以偏概全
精益生产是一个完整的体系，而不是一些工具和方法。然而由于历史和研究深度的原因，过去在国内对于精益生产的认识仅仅停留在单件流、看板、5S等方面，认为这就是精益生产的全部，导致对精益生产的认识和实践不完整，进而也无法获得本质上的突破。
例如，关于JIT的问题。丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心问题之一，拉动生产是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。
但是JIT是不能脱离另一支柱“自働化”而独立存在的。精益生产的实施必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统化过程。精益生产的实施从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。
02
只做到形似，没做到神似
精益生产是一种系统化的思想和体系，其目的是杜绝一切浪费，认为质量高于一切，顾客高于一切，同时注重人才培养。这些目标是由自働化、准时生产（JIT），标准作业、单件流等多个技术层面支撑。要实现精益生产，决不是照搬精益生产模式里面的一些工具和条条框框就能学到的。
而精益工具只是实现其管理目标的具体办法。然而许多企业不是从精益生产的思想本质去学，而是把挂“看板”、设置“安灯”、做“目视化”等等当作了学习精益生产的全部。丰田中国公司曾经做过一个研究，认为这一点是中国企业没有能领略真谛，这是中国企业学习实施精益生产不能取得持续成功的关键问题。
03
没有完全吃透概念、技术和方法
比如某汽车公司在学习推行精益生产时，对于精益生产方式中的“单件流”，该公司的技术人员一直把它当作是生产线上输送带的“搬运”。日本专家指出这彻底误解了“单件流”的本质，单件流是将原本未连接在一起的作业连接起来，建立“无间断”的操作流程，
只有这样才能在保持最低库存量的情况下维持正常生产，也只有这样才能将问题和瑕疵暴露在生产线上实现问题的即时解决，对品质做出快速反应，激励员工去思考、去解决问题。只有这样，才能实现“质量是制造出来的，而不是检验出来的”质量控制理念。
再以精益生产方式里面非常重要的库存问题为例，比如要求降低库存50%，在整个劳动生产率很低的前提下，如果只是追求一两个这样的硬指标，而不是整体实效，最后不但提高不了生产效率，而且造成的浪费甚至超过那些指标的效果。
04
缺乏技术基础
日本丰田汽车公司调查部部长中山清孝指出，丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用。可以说工业工程是精益生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理论与方法主要是工业工程的分析方法，如工作研究、人因分析、时间动作研究、最佳实践法等等。
然而，工业工程在我国企业中的应用基础比较薄弱，仅在一些合资企业开展相关的工作;不少企业缺乏对工业工程的认识和重视。因此，中国企业要进一步推行精益生产特别是要建立适合国情、厂情、能够持续成功的精益生产体系，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。
05
缺乏有效机制促进员工参与
精益生产与员工队伍素质是相互依存、相互促进的关系，精益生产的推行要求并带动员工素质的提高，而员工素质的提高反过来又促进精益生产向深层次发展。精益生产的每一步都离不开员工思想观念的转变，离不开员工的自觉行为，离不开员工积极性、主动性和创造性的发挥。高素质的员工队伍是推进精益生产方式的重要保证，精益生产越深入，越需要提高员工队伍素质。
虽然许多企业在推行精益生产时也明白这个道理，但是缺乏有效的办法和机制来引导员工持续参与到改善活动、自觉遵循精益生产的要求。这也是许多企业实施精益生产不能深入的一个主要原因。
总之，正是因为上述问题的存在，导致了中国企业学习实践精益多年，除了个别企业比较成功外，总体上依然存在较大差距，而且难于进一步深入，希望企业能够能够在推进精益的过程中避免上述问题的发生，早日实现精益转型。
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