跨境交易的那些事九--产业链和供应链图
从本篇起，我将展开细节的分析。在展开的过程中，会经常的提出对现代企业管理和运营形式的思考。
我在第八篇中提出了以战略和任务为运营基础的观点。
人的行为和习惯受周边人影响非常大，人们合作的基础是信任。合作的原因是资源、能力，以及想法的相互支撑。公司实体的目的是为了逐利，但能不能在公司的经营中获取到相应的利润，是取决于公司内部全体人员的协同，也取决于公司内部与其它合作方的协同（有关如何协同，会在将来探讨）。
一百多年的理论与实践，使我们深深的埋没在科层式的组织、管理和运营的泥潭中。在个人指挥的模式中打转（特别是中国很多有点成就的企业家，最喜欢分享的就是有关“老板”的心灵鸡汤）。即使，全球化和信息化发展到目前非常先进的今天。商业界的认识和实践，以及，至今为止的理论上的导向，还是使我们没法自行走出科层管理的迷宫。其实，丰田管理的实践和现代多军种协同的作战理念，已经给了我们很大的启迪：一个组织，不管由多个人员组成，都是为了完成一系列的任务。每个任务是有目标和界限的，小任务可能就是某项具体的业务，而大任务就是战略。多个战略的组合就会成为一个企业的使命。组织就是围绕任务而存在的。而组织中个体参与、探索和多样性的平等多频的思想流的互动产生的集体智慧，决定组织完成任务的效率和能力。
比如：华为发展之初的任务是基站，每个具体的基站营销、建设和运营就是任务（项目）。任务会有人员、团队、时间、资金、收入、利润和现金等规划。华为10多年前的战略是全球化的基站建设。后来加上终端（手机）、芯片（技术）和系统（标准），目前，由于很多方面的需要，加强了多战略组合，形成现在：打破技术壁垒的使命。
特别注意的是，任务不是一个空洞的目标，任务的最终目的是为了获取利润，要追求：有效产出和正现金量。
过去，由于信息的沟通存在障碍，信息的通道单一和集中，需要一个个单独的信息指挥中心，这就是科层性组织的缘由。而全球化和信息化的新型商业形式的开启，围绕最终客户的动态的供应链体系是完成客户感受的唯一媒介。
不管多少组织，不管多少组织的形式，不管组织建立在地球的哪个地区，也不管为供应链服务由多少人，什么样的人员组成，供应链的协同是唯一的方法，供应链上的每个组织和人员的唯一任务是完成客户需求的产品和服务。要以好的方式完成任务，需要参与供应链的每个人的积极的交流，努力的工作和相互协同。科层组织的所谓的权威和执行力，阻止了想法的交流，而想法的流动是完成任务的源泉；科层组织的筒状结构，隔断了协同，使各个部门陷于利益争斗和责任推诿之中；科层的任务界限不清晰，使人们无法传递有效信息和在确切的点完成自己的动作；科层的多点的运营成本分摊，无法真正的计算任务的成本和有效产出；科层的绩效方式，是“推式”方式完成任务的源头，是“局部”效率的动力来源，而“局部”效率是“有效产出”的最大阻碍。
黄奇帆先生在最近的演讲中，提到了：“产业链、供应链和价值链的融合，是打破贸易壁垒的最好的方式。”我在前面的文章中提到：“中国企业产业的基地化和供应链的本土化制约了中国企业的走出去和引进来。”过去，由于我们对全产业链的全景认识不清，对供应链支撑产业链和价值链的重要性认识不清，造成对加大产业链控制的重要性理解不清。形成重生产，而轻视供应链和交易链的现状。造成在实现全球化过程中应对贸易壁垒时的被动。
现在的中美贸易之争和中国的一带一路战略，都要求中国要从各方面融入世界，让美国等国家对中国无从下手，中国也需要 利用全球的资源发展产业，满足国内消费需求和中国企业发展。
我们很多人可能经常听到智能和机器人等，但技术的进步离开产业链和供应链是无法实现其价值的。乔布斯有经典的一句话，其实也是对我们最有启迪的一句话：创新是将不同的事物联系起来。创新的人是在了解多种事物后，看到事物的全局，而基于连接的思维，将事物组合，发挥前所未有的作用和效率。这就是“链”的概念，“流”的概念。
现代的企业管理和运营已经离不开信息系统，但目前大多数的信息系统还是以筒状的组织板块为设计理念，是各个小ERP的组合，无法满足业务相通的需求。更无法摆脱跨界的以业务为链条合作，无法满足透明、协同的大供应链的要求。大约10年前，IT和业务界提出了SOA的理念，考虑了面向服务这个正确的方向，但是在实施过程中，每个企业的场景不同，而信息出生的架构师无法理解企业深层的业务关系和逻辑，很难实现信息理念和信息服务系统的融合。系统最后只能沦落为传统的物料、设备和应收应付的管理；后来，服务总线ESB出现，是想打通公司内部筒状组织对任务的阻碍，但是如果不是对业务场景非常熟悉，特别是不能具有能够随公司业务变化和成长的超大的柔性，ESB最终会成为一个卡在公司体内的硬刺，逐渐无用而无法自拔；最近几年的“微服务”的信息理念的出现，是想用更小的业务场景，完成公司非常小的业务的信息化，将公司的组织微型化，使信息与组织结合，再自由组合，形成柔性化任务的模块，这种方法有一定的用处，但分散性也增加了复杂性，很难在中枢指挥发挥作用，连接也会出现问题。反复思考的结果，阿里巴巴在2015年提出了“中台战略”，跳出固有的公司组织的思维模式，打破了各种组织和业务的隔阂。以客户、产品、社区、交易、伙伴和为模块运营，建立连接，实现了业务的联通和便捷，减少了交互的次数，优化了沟通路径，柔性和扩容更简单。再加上“微服务”模块的嫁接和与外界信息系统的互通互联，实现供应链的信息畅通和透明。近两年，致力于零售信息系统开发的“欧电云”也树立了中台理念，使用“中台”战略为客户服务。
公司利用想法、资源和能力，加入供应链为产业链服务，创造价值。基于公司在产业链的定位和贡献，公司与供应链中的其它合作伙伴建立交易，获取收入。如果，供应链高效，将不增值部分降到最低，并建立合理的交易链，合理分配利润，供应链的绩效就高。形成良性循环。
为了使大家更好的理解“四链”和“四流”，我在后面的文章中将先举例，对“四链”和“四流”行可视化分析。自来水、电和天然气可能是我们现在生活中感觉最离不开也最方便的供应链终端服务。天然气的供应链是什么一个结构？
石油和天然气所形成的产业链。源头很简单，下游的复杂度是非常巨大的。如何根据资源和能力加入产业链，需要对全“链”的洞察和了解。
同样是天然气，供应链的不同，天然气的成本和供应链的有效性有最大的区别。
（未完待续）
作者：张小惠，资深供应链专家，上海交大海外物流与供应链联谊会副会长，浦东电商协会理事，交大海外讲师班结业讲师作者