专业化战略：建筑企业发展的巅峰之路
公司的发展是走产品专业化，还是多元化发展，这是每个企业发展到一定规模后领导层必须重视、思考的关键问题之一。秉承专业化观点的领导人持有“业精于专，而毁于随”的态度，认为对业务的专一会缔造出深度，从而巩固自身的行业地位。而奉行多元化战略的领导人是遵循“东方不亮西方亮”的原则，用多元来争取更多的发展机会，以综合的态度来实现全面发展。
对于两种战略的践行，既有小米、阿里巴巴、比亚迪的“多元化战略引领跨越式发展”；也有可口可乐、Dynasty白葡萄酒的“人无我有、人有我精、人精我专，掌握主动权”的成功。海尔集团早年以青岛电冰箱总厂为核心，多元化收购青岛红星电器，大规模进入洗衣机行业，深耕家电行业多年，成为目前中国家电中的驰名品牌。当然也有失败的案例，众所周知的乐视，其多元化经营之路中的“战略七子”，非但没有带来预期的多元化效应、提高收入利润，反而沦为一个个资金黑洞，将乐视迅速推向了风口浪尖。
专业化战略是指公司在自己擅长的核心业务中，集中所有的资源与能力来带动公司的成长。在专业化战略的引领下，企业家的定位是要走向这个行业、专业方向的领导地位，塑造成为该领域的头部企业，在此行业内有一定的话语权。
多元化概念的提出最早可追溯于伊戈尔·安索夫，1957年安索夫在《哈佛商业评论》上发表了《多元化战略》，他认为“用新的产品开发新的市场”即为多元化战略的核心精髓。如今企业家们所定义的多元化经营战略，是指企业同时经营两种及以上的产品线。深化而言，多元化又分为相关多元化和非相关多元化。
建筑企业是现代经济的重要组成部分，在我国国民经济中负担了举足轻重的任务，建筑企业在我们的日常生活中也承载了重要作用。20世纪50年代末，中国建筑施工现代史实现了第一次大发展。发展至今，形成了央企国企与中小民营企业共同构筑建筑施工行业的格局。对于建筑企业而言，如今面临的是发展战略的抉择，是继续深耕专业化，在已步入的行业中精进品牌能力；还是拓展多元化，用相关或者非相关多元化的策略来扩大市场、驱动新发展，这些引发了建筑企业的共同深思。
其一，市场容量有限，业务同质化严重。目前我国建筑施工行业中铁路、公路的市场容量增速放缓，几乎达到市场饱和的状态，与现存建筑企业构筑成“僧多粥少”的现状。再看市场中的建筑施工企业，已不再是多年前的业务领域分明，当年的建筑施工企业，如果遮挡住企业名号，仅从数据方面就可以识别出其主营业务方向的特征，进而判断出是哪家公司。而如今，八大央企业务结构近似，数据信息类似，产品同质化现象日益加深。
其二，新兴业务的发展机会涌现，选择增多但是试错率较低。随着社会的进步、城市的发展，产城融合、城市更新、TOD、区域整体开发运营，这些新兴业务迅速崛起。对于建筑施工企业来说，新兴业务既是实现自身发展的机会，但同时因为市场竞争的加剧，也就导致试错成本变高。一旦选择了一条与自身资源设施不相匹配的新兴业务，纠偏成本、攻坚成本都是早年市场的多倍。且一旦踏错，市场份额便会很快由同行所争夺。
建筑企业面对上述的战略困境，对于如何选择企业战略、多元化如何布局、专业化如何深入，就成为至关重要的议题。
对于企业到底走专业化还是多元化的道路，长久以来争议不断。我们既可以找出诸多多元化成功的案例，也可以总结多元化失败的教训。在此，笔者认为，企业要根据自己的实力来选择相关多元化还是非相关多元化，但是在整体多元化的同时，也要注重培育自己的专业化能力，以便提高自己的核心竞争力。在这里，并不是否认多元化的策略，也不是单纯声援专业化的益处，而是“有原则的多元化，多元化发展中培育专业化竞争力”。举个例子来说，提到同济大学我们会想到建筑是王牌，提到长安大学我们会想到公路学院在全国的地位。对于企业道理也相同，应该有一个属于自己的“标签”。
如今的时代，依靠“捡漏”的方式来填补自身市场板块空白的红利期已经过去，创新机会多、对手数量多的现状使得社会达成了一个共识：专业化是终极武器。究其原因，专业化的重要性和必要性主要在于以下几个方面：
第一，专业化战略是建筑行业发展之所需。目前对于市场进入存量化、企业业务同质化的现状，一味的摊大布局未必是实现可持续发展的绝佳良策。大企业都在树立标杆项目、亮点工程，那支撑这些可圈可点的项目工程的内在要素是什么呢？是独一无二技术能力的应用，是核心竞争力的标榜。这些答案无一不体现出专业化的重要性。当下我国建筑业的整体环境，就竞争格局而言，行业结构正从倒梯形向金字塔形发生变化，顶部平台公司数量减少，专业化成为未来发展趋势。
第二，专业化战略既可以提高企业自身的核心竞争力，又可以推动建筑施工行业的整体技术进步。专业化的优势最重要的在于集中资源，集中的资源可以使得企业在有限的条件下能够实现更高的效率，效率的提高带来的是更好的专业性服务。同时，专业化的公司迫于竞争压力，需要持续性的对专业技能进行深耕，不断探索新技术的应用。如此一来，对于提高全行业的技术进步，产生积极的促进作用。
第三，专业化可以弥补现行机制在人力资源上的浪费。在当下的市场经济中，会因为施工任务的不均衡、施工条件的限制性因素而造成忙闲不均等，进而对工作效能也产生了一定的限制。对于此项问题，一些企业选择用裁员的方式欲达到增效的效果，但是也同样因减员而造成管理低效的不良局面。人员成本与管理效果之间的矛盾也就引发了人力资源浪费问题。而专业化分工正好可以弥补这种浪费。从企业运营管理成本的角度来看，“用兵”胜于“养兵”。从提升专业技术、任务完成的时间性的角度来看，工作范围收窄会利于专业化程度的深耕，进而提升工作效能，该项机理如同生产流水线效率提高的原理一般。
专业化对于建筑企业而言既是机遇又是挑战。专业化可以提高细分领域的知名度，打造行业护城河，提升自己的竞争保护机制。但是专业化战略实际上又是违背了“鸡蛋不放在一个篮子里”的风险分散原则，因此要避免掉入专业化的陷阱之中。这对于企业来说，是需要拿捏好的度量。但是专业化战略的践行要具备以下几个要素：首先是要具有专业技术、科技研发能力来对专业化战略进行保驾护航。在行业中寻找到某项技术蓝海，集中该专业技术，并且不断深耕此项技术来进攻对手的弱点，从而形成自我的竞争优势。如，瑞士手表以其高质量的生产技术始终控制着名贵手表市场。其次，需要有不渗透的市场结构来为战略的实施提供条件。由于地理区域位置、收入能力水平、消费能力习惯、社会传统习俗等因素的差异化，而形成具有各自特点的专门化市场，这些市场之间的隔离性越强，就越有利于专业化战略的实施与深耕。如，专为大型建筑物提供中央空调系统的远大中央空调集团的专业化战略优势。
专业化战略和多元化战略并不是割裂的关系，无论是大型建筑企业，还是中小建筑企业，这都是需要思考的战略方向。但是要根据自身的实际情况来设定，大企业可以在整体做多元化的同时，通过设立事业部的形式来实现内部的专业化，每个事业部专注并深耕于一个业务条线，对于此项在精进业务的同时又能够立足于企业整体多元化的布局；而小企业也未必要根据自身规模限定到专业化的范畴内，定位要清晰，格局要广阔，视野要宽广，方才可以走向成功的通途大道。
排版编辑丨付寒梅
审核丨蔡敏
