当缺乏实力时，什么样的方式最有可能让你成功？
隐喻在商业中扮演重要角色。人们利用隐喻这种生动且发人深省的方式表达自己的想法，梳理事实，把复杂的世界简单化。
商界和学术界一直都在使用柔道隐喻。许多企业高管在不经意间习惯于用“柔道”或“柔术”描述他们的战术。而柔道隐喻已经在经营战略方面广为经济学家和学者所接受。
柔道比赛选手靠速度、敏捷性和机智取胜。最重要的是，与许多其他的武艺不同，柔道的真谛在于怎样把对手的体重和力量变成自己的优势。
那么，当缺乏实力时，什么样的战略最有可能助你成功？
无论你的实力是强还是弱，都不要选择硬碰硬；仔细研究一下对策，小公司要避免和大公司针锋相对，而是利用对手的力量来增强自己的实力。这就是柔道战略的核心所在。
一、柔道战略的起源
柔道战略源于“柔道经济学”。经济学家朱迪斯·格尔曼和史蒂文·萨洛普使用这一名词来描述一个简单的战略，即怎样进入一个由强大对手把持的市场。
举一个简单的例子。
这个基本模型做出了以下重要的假设：市场占有者只面对一个没有成本优势的挑战者；市场占有者对所有顾客开出的价码都是相同的（也就是不存在价格歧视）。
在这些假设的基础上，柔道经济学的逻辑是，假设市场占有者向10个客户提供单价为50美元的商品，如果你面向整个市场以单价40美元供货，市场占有者会被迫做出选择：要么和你的定价一致，要么失去所有的客户。
相反，如果你仅有能力向一位顾客供货，那么市场占有者会觉得即使你进入了市场，它向剩下的9位客户以原价销售产品也是有利可图的。
就像大多数期刊论文一样，格尔曼和萨洛普的论文也只是提出假设，列出图表和公式。但是，这些公式表达了一个简单的理念：如果你向实力强大的市场占有者发动全面攻击，你的对手就会通过大幅降价等方法反击你，而且极有可能会赢得市场。
但是，如果你表示自己满足于只占有一小部分市场份额，就会避免这种情况的发生。
目前的市场占有者处于自身利益的考虑会允许他人进入市场，而不是发起竞争来破坏整个市场。
格尔曼和萨洛普称这种进入策略为“柔道经济学”，因为它展示了一个小公司如何利用强大对手的实力实现自己的利益。通过示弱，市场后入者可以让市场占有者容忍它的存在，而不致引发市场占有者的反击。
柔道经济学的理念具有一些本能的吸引力：要让对手的实力变成劣势。
但柔道经济学也会有很大的局限性。
首先，实施起来非常困难。虽然你说你不会威胁到竞争对手，但是要说服对手相信你说的话，那就是另一回事了。
其次，一旦原始模型背后的假设被放宽，柔道经济学的前景看上去就不那么光明了。
例如，如果市场占有者面临的挑战者不止一个，而是有很多潜在的挑战者，它会和任何一个想来抢占市场的对手展开竞争。这样一来，它会摆出一副绝不让步的架势而让竞争者望而却步。
柔道经济学最大的弱点是，它把目标定得太低。柔道经济学可以让你保持在小规模状态下生存下来。对于大多数管理者和公司来说，这样是不够的。谁也不想被边缘化，谁都想参与竞争并获得胜利。
当然，根据你的企业的竞争实力，你可能获得不同形式的胜利。对于一个胜者为王的行业来说，胜利就意味着要做到最好。
如果市场能同时容纳一些有实力的竞争者，那就意味着你可以成为三巨头之一。在艰难的环境中，胜利只会以更为局限的形式表现出来：在绝大多数挑战者亏损的市场上经营一家赢利的企业。
在最后这种情况下，柔道经济学可能会有一些帮助，但它并不能让你扩大经营，实现更大的抱负。
二、什么是柔道战略
柔道战略讨论的是柔道经济学不关注的方面：提供一套战术，不仅要让你生存下来，还要让你茁壮成长，发展壮大。
柔道战略的目标不仅是在市场上获得一个立足点，还要占据一个具有成长性并且最终能够赢利的位置。
管理专家彼得·德鲁克描述了他称为“企业家柔道”的类似概念：“企业家柔道的首要目标是抢滩，即抢占一个没有人防守或者没有人全力防守的阵地。一旦抢占的阵地安全了，也就是说，进入市场的新企业争取到了足够的市场份额，有了充足的收入来源，它们就会转移到其他海滩，最后占领整个岛屿。”
德鲁克指出的关键问题是：一旦竞争对手警醒过来，要和你对抗时，你如何跃出你的滩头阵地？柔道战略提供了思维模式和战术，帮你击败更大、更强的对手。
柔道战略超越了柔道经济学，追根溯源，其灵感来自柔道高手教了100多年的柔道战略原则。
柔道战略是一个复杂的概念。从根本上说，它是以柔道比喻怎样在竞争中获得胜利。显然，所有的隐喻都有局限性，有时不那么全面，但柔道隐喻可以帮助你掌握柔道战略的思维框架。
想象一下柔道比赛的情景，你就很容易就能理解如何在移动中击败一个强大的对手。
为了帮助掌握柔道战略，我们要探讨三个原则来训练你的思维：移动、平衡、杠杆借力。
三个原则提供了不同的战术模式：移动原则使你的竞争对手失去平衡和最初的优势；平衡原则有助于你进入竞争并且在攻击中生存下来；杠杆借力原则能够使你击倒对手。这三项原则一起使用时，能够帮助你打败任何规模的竞争对手。
柔道战略不是一个让人必须亦步亦趋的僵化模式。跟柔道比赛一样，商业领域中的竞争对手各有渊源。因此，我们每次面临挑战时，都需要运用有针对性的战术组合。我们不能准确预测你 在经营中需要运用哪种柔道战术，具体的柔道战术得由你自己决定。
三、谁应该使用柔道战略
规模较小的公司需要使用柔道战略，因为柔道比赛更重视战术而不是规模和实力。
通过掌握移动、平衡和杠杆借力原则，柔道战略家可以最大限度地发挥自己的力量，同时又防止对手充分发挥自己的实力。
一个柔道运动员或者柔道高手知道这种力量在合适的时机会产生作用，只要战术运用得当，甚至一个孩子都可以击败强大的对手。
但是柔道战略不仅仅适用于小公司。大公司如果能把柔道战略和自己的优势结合起来，就会变得特别强大。
柔道比赛中，力量本身并不是特别重要，只有在两个实力相当的柔道高手之间，力量和块头才会决定胜负。
1961年，柔道界不得不承认了这一点。传统上，柔道比赛不分级别。大多数经验丰富的教练认为，胜利的最终保障不是选手的力量和体重，而是技能。
1961 年，身高6英尺6英寸（约1.98米）、体重253磅（约115千克）的荷兰人安东·海辛克连续打败了三个日本柔道高手并获得世界冠军。从那时起，柔道比赛开始按体重分级别进行。当然日本除外，他们的柔道比赛仍然不分级别。
四、什么时候使用柔道战略
除了不认可蛮力的作用，柔道战略还更看重速度、灵活性和创新性。鉴于这些技能在新经济领域中的突出地位，下文中会出现很多高科技和互联网企业的名字，对此你应该不会感到奇怪。
但柔道战略并不像过去的经济案例所体现的那样仅仅局限于技术转型时期。
柔道战略不仅在快速变化的时期具有特定的作用，还可以应用于成熟的产业中。
在这些产业中，占主导地位的企业往往动作迟缓，对于灵活的柔道战略家来说，它们可是理想的攻击目标。
在激烈的竞争中，当你选择正面攻击战术很可能会失败时，柔道战略可以助你一臂之力。但柔道战略并不能回答每一个战略问题。
例如，它不会告诉你如何管理客户关系，如何微调供应链，或者如何建立成功的合作关系，虽然这是每一位管理者都要考虑 的关键问题。相反，我们的重点是讨论竞争的战略原则，利用一 方的损失促成另一方的成功。
五、如何用柔道战略建立竞争优势
原则一：移动
移动可以让你找到最有利的战斗位置，充分利用你的敏捷和速度，削弱更强的对手的竞争实力，并且早早抓住优势。
移动原则中的三个战术：
● 不要引发攻击（又名“小狗策略”）
● 划定竞争空间
● 追求快速发展
第一种战术的目的是通过延迟竞争对手的攻击或避免竞争对手的攻击来寻求机会。
理查德·费尔班克和奈杰尔·莫里斯就是使用小狗策略使得第一资本银行成为美国排名前十的信用卡发行商之一。
他们避开业内领先企业的注意，在竞争对手醒悟之前建立起一个实力强大、利润可观的企业。
相比之下，我们提到的其他一些公司，例如财捷集团和瞻博网络，虽然没有成功避开他人的关注，但是它们能够让对手“离开比赛”，成功地占据市场并充分利用自己的优势迅速发展壮大。
利用移动，可以消除对手痛下杀手的意愿或能力，最终依靠自己的实力，迫使竞争者醒悟，并让他学会按照你制定的规则参与竞争。
移动旨在拖延对抗，到了最后决定胜负的时刻，平衡原则开始发挥作用。
原则二：平衡
平衡可以同时用于防御和进攻。保持平衡是避免失败的关键。
但柔道战略所说的平衡不仅仅是指要站稳脚跟。掌握了平衡原则，你就可以削弱对手的进攻并且保持自己的攻势。
把平衡原则运用到竞 争中的三种战术：
● 抓住对手
● 避免针锋相对
● 推拉制衡
这三种战术都是为了让竞争对手没有机会发挥实力。
例如，紧紧抓住对手能让你在对手发起进攻前先发制人，从而降低他的威胁性。但如果这个方法失败了，或者用得太迟了，你需要保存体力，不要和对手针锋相对。
当初，易贝的首席执行官梅格·惠特曼就使用了这两种战术，巩固其在C2C（消费者对消费者）在线拍卖市场的领先地位。
易贝通过给潜在的竞争对手美国在线大量股份夯实了自己的地位。
此外，该公司在面对雅虎和亚马逊等竞争对手时，没有直接应对挑战，而是首先保持住自身的平衡。
掌握平衡原则的关键就在于学会利用对手的进攻并把进攻的势头引向别处。当你既无法回避又不能抵抗住对手的攻击时，你要尝试引导对手的进攻让其改变方向。
例如，当宝洁公司要把Drypers公司赶出一次性尿布市场时，Drypers公司就是运用这种技巧挫败了宝洁的计划。宝洁公司向得克萨斯州的消费者发放大量的优惠券，而 Drypers 公司无法抵挡宝洁公司的这种推销攻势。
Drypers公司的战术就是坦然接受宝洁的优惠券，即宝洁的赠券同样可换 Drypers的产品。结果，宝洁公司散发的优惠券越多，Drypers 公司卖出的一次性尿布就越多。
总之，当你被攻击时，移动和平衡给了你最好的转移或生存机会。通过避开直接对抗，你可以和实力是你几倍的对手抗衡。
当然，除非你在进入市场时已经具有压倒性的优势，否则这些原则不太可能独自发挥作用。
要获得长久的胜利，你通常需要把你的对手压倒在垫子上，这意味着你要找到可以利用的杠杆。
原则三：杠杆借力
杠杆借力的关键就在于确定对手最看重的是什么，然后迫使他在损失自己的资产和应对你的攻击之间进行选择。
大多数企业会认为第一个选择是不可接受的，只有在付出痛苦、高昂的代价之后，才会同意缩小自己的市场。
所以，可以通过这种方式，利用对手的资产、规模和实力来牵制他，打击他。
三种战术，这将有助于你找到对手隐藏在实力后面的弱点。
● 利用对手的资产
● 利用对手的合作伙伴
● 利用对手的竞争对手
所有这些战术都可以帮助你把对手的优势变成劣势。例如，英国免费服务网络公司之所以能够在英国互联网服务市场占据领先地位，就是利用了美国在线在品牌、内容和客户服务方面的投资及赢利渠道。
这家公司创建了一个新的业务模式，能够提供免费的互联网接入服务，这样就迫使美国在线做出一个痛苦的选择：
要么和英国免费服务网络公司竞争，失去高利润、高收益的核心业务；要么坚持自己的战略，市场份额下降。
同样，嘉信理财也是利用杠杆借力原则削弱了竞争对手的优势。通过创建一个免费的一站式共同基金，嘉信理财把富达集团置于一个两难的境地。对于富达集团来说，和嘉信理财的竞争意味着增加对手的基金，减少自己的销售额。
但是，如果富达集团不回应嘉信理财的攻击，它就会失去客户。最后，富达集团和嘉信理财开始竞争，但没有撼动嘉信理财的地位。
因此，嘉信理财充分利用了杠杆借力原则，在共同基金市场上持续保持领先地位。
六、怎样成为更好的柔道战略家
过去和现在的柔道战略大师都说过，最好的战略可以帮助你到达竞争的顶峰。
掌握柔道战略，仔细研究你所处的行业和自己的竞争对手，记住以下5条规则可以帮助你成为更优秀的柔道战略家。
规则一：保持对核心业务的专注
无论从奔迈电脑公司和世嘉公司这样的小企业，还是嘉信理财这样的大公司来看，最成功的柔道战略家都能够保持专注力。
不管外部的机会有怎样的吸引力，我们都要牢记一点：你越是专注，就越容易充分利用资源。一旦业务开始有所拓展，你就很难集中力量进行一次全方位的攻击。
例如，哈尔西·米纳由于在关键时刻投资成立Snap! 网站，几乎将 CNET 公司拖垮，他说：“我们要知道自己的极限，一定要进入自己拥有明显优势的市场。除非特别有必要，否则永远不要拿你的核心业务冒险。”
易贝的CEO梅格·惠特曼认为专注于一项业务往往是柔道战略成功的关键，她指出：“我们的战略既排外又包容，你得想好你要做什么。”
规则二：保持进攻姿态，避免正面攻击
成功的柔道战略家也会选择进攻战术。
唐娜·杜宾斯基说：“占据领先地位并保持下去。”一旦小公司或者实力较弱的公司开始防守就意味着战斗可以结束了。
所以世嘉公司的创始人斯科特·库克建议“保持进攻姿态直到赢得胜利”。库克指出：“如果你防守，就会有一个防守的心态，就会被竞争对手牵着鼻子走。”
但保持进攻姿态并不意味着和竞争对手面对面地较量。“生命太短暂了，”库克说，“我真的不想正面攻击一个成熟的竞争对手。”英克托米公司的 CEO 戴维·彼德施密特说：“正面攻击实力是你 10 倍的对手就是自杀行为。”
规则三：计划并准备好支点
一个常见的误区就是，人们都认为前面谈到的那些动作迅速的公司都是只靠自己的智慧才发展起来的。
其实最成功的柔道战略家会做好未来三年的计划，不会纠结于当下的压力和问题，而 是展望前面的挑战。
英克托米、易贝和奔迈公司的管理人员都认为，即使在这个以互联网速度开展竞争的时代，长期规划还是有必要的。
不管你的动作有多么迅速，你都要预测竞争对手的行动及客户的需求，然后再做短期内无法有回报的长期投资。
虽然是长期计划，优秀的柔道战略家也必须准备“支点”，如罗布·格拉泽说的那样，“当我们在短期收益与长期可持续性收益之间权衡取舍时，我们会将长期目标作为首选”。
格拉泽解释说：“在同一时间，为了在有些状况下保持优势，我们必须要选好支点。”
规则四：在陌生的行业寻找杠杆借力
为了发挥杠杆作用，你必须严格考察竞争对手的最大优势，并找到机会将其优势变为劣势。因此，柔道战略可以从反直觉性的思维中找到力量。
正如斯科特·库克所说：“年轻人和小公司的最大资产就是他们能够突破思维定式，以一种全然不同的方式看待世界。当你这样做时，大的竞争对手往往从不回应，因为大公司不理解也看不到其中的意义。等他们意识到这一点时，情况已经变了。”
但是大公司不必对此感到绝望。通过提出新的问题，挑战传统思维，鼓励创新思想，像嘉信理财这样的大公司已经证明它们有能力进行创造性的思考。
规则五：勇于承担后果
最后，许多柔道战略家从良好的意愿出发，却在竞争中耗尽资源——特别是在互联网时代，到处可见新技术、新对手和更有力的竞争手段。
但正如嘉信理财的联合 CEO 戴维·波特拉克所说：“如果你到最后仍然要面对一切后果，那还等什么？”波特拉克和他的团队艰难地做出决定，牺牲收益不错的折扣经纪业务，开展互联网业务，冒着极大的风险，将电子嘉信整合进主流业务。
波特拉克认为：“等待没有一点儿好处，如果你要改变自己的商业 模式，就要勇于承担后果。拖延只会削弱你自身的实力并且给对手一个翻身的机会。
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来源 | 笔记侠