“‘错误的方法’和‘与我不同的方法’之间有很大区别”丨红杉七问之谈

红杉的“七问之谈”（Seven Questions WITH）通过7个简单的问题，探寻创业路上的成功密码。被访者均为红杉资本投资人及成员企业创始人、CEO，在他们的奋斗道路上，收获了哪些经验？最重要的改变是什么？关于创业的诸多问题，你或许能在这里找到自己的答案。

Waseem Daher是红杉成员企业Pilot公司的联合创始人和CEO。Pilot是一家为初创企业和小型企业提供记账、报税和CFO服务的美国公司，也是该行业最大的服务提供商。在他看来，创始人要有主见和决断魄力，这点非常重要，特别是在信息不足，没办法确定哪个才是正确选项的时候。

在本文中，他将与我们分享以下问题：

▨ 在应对不确定因素方面，你都有哪些心得体会？

▨ 有哪些资源你会经常用到？

▨ 在创业时，哪个步骤对公司长期存续最为关键？

▨ 创业中哪项工作最为不易？

▨ 在哪些方面你跟绝大多数人的做法不同？

▨ 当没有正确答案时，你会怎么处理？

▨ 近期发生的事件都会给未来带来怎样的机遇？

在我看来，创始人要有主见和决断魄力，这点非常重要，特别是在信息不足，没办法确定哪个才是正确选项的时候。我很容易被人说服，所以我也还在学习怎样做得更好。我慢慢开始意识到，当我思考得保守一点，然后做出一个可以真正坚持下去的决定时，对团队来说就会少掉很多麻烦。即使之后还会继续调整，但你还是要代表整个团队做出选择。

随着公司的发展，这件事会越来越难。团队只有四个人时，决策简单，能满足每个人的想法，但在200人的团队中要这样做并不现实。比如现在，我们就在考虑怎么调整远程工作和回办公室工作的政策，当然会有人非常想回办公室，也会有人希望能一直远程办公。我想，关键在于要培养一种文化，让人们能明白这样的两难局面永远都有——但我们也会始终努力去做对大家最有益的决策。

其他创业者，包括我的联合创始人，Jeff和Jessica。我们在麻省理工学院读本科的时候就认识了，这是我们第三次一起创业，所以彼此熟悉互相信任，这也让我们能更好地共同决策。我们还会把其他企业家当成智囊团——事实上，几个月前，我们刚刚在Slack上创建了“创业者互助会”的小组，方便大家在小组中互相寻求建议和帮助，不管是组织设计还是面试，或是各种工具的使用等问题。

但他人的指导其实不能完全照搬，因为没有两家公司是完全相同的。你进入市场的方式，或者产生最佳效果的营销渠道，它们的逻辑很可能是只针对于你的业务才成立。但如果你是想在一些共同的事情上做得更好，比如激励团队或下放权限等，那有过来人给你建议和指导也是非常好的。

瞄准一个大的市场。大多数第一次创业的人需要在这方面磨练自己的直觉，因为这件事情很难内化。你可能会想“啊，很多人都有这方面的困扰，并且在这件事情上都花了很多钱”，但事实上，我们并不习惯于长远思考——比如一个事物要有多大体量才能维持长青等等。我们创立的第一家公司，当时有许多别人没有的很酷的技术，但和现在的Pilot相比，就显得有点小众了。如果我们顺着当时的路继续走下去，很快就会碰到天花板。

另一个很重要的基础步骤，是对你的客户和他们所关心的东西有一个深刻的、内化的了解。这件事情没有捷径可走：你只能花时间和他们相处。即使随着公司的发展，你可能会想找人来帮你处理这些事情，然后告诉你结果就好了，虽然最终你的确是要请专业的人来做用户研究和调研，提供更专业的建议，但要知道，这一切都不能代替你亲自上阵的收获。

专注于正确的事情。你只能把有限的事情做得非常好，并且分辨什么时候要坚持自己，什么时候要适应时局也非常难。如果有了新的信息或客户要求某个功能，你可能会希望将其纳入计划当中，让每个人都朝着一个方向划桨才是保持前进的方法。

在我看来，不管是对个人创业者还是对公司，这都是个挑战，同时它也是另一件需要顺应时势的事情。在早期，事无巨细都亲力亲为绝对是好事，它能帮助你更密切地了解业务，做出更好的决策。但越到后面，这样越有可能为事情带来阻力。有很多东西我也在努力学着下放，主要是如何与客户沟通方面的事情。我正在学习不要把做事风格上的偏好和实际结果混为一谈；“用了错误的方法”和“用了和我不同的方法”之间是有很大区别的。如果某件事情真的做得不对，我最后再来干预就好。所以不如先聘请值得信任的优秀人才，并授权他们来完成工作。

Pilot比大多数公司更注重流程——我们认为，没有人的问题，只有流程的问题。举例来说，如果某次我们没能快速跟进一个潜在客户，我们会想：“好吧，那我们要如何改进流程来解决这个问题？”我们的基本假设是，团队中的每个人都是聪明勤奋的，所以出现问题时，解决方案必须是“人要更加努力”以外的东西。

我们也比大多数创业企业和创业者更关注指标，部分原因是我们是自筹资金创立的公司，所以非常关注现金流。例如，我不会想，“噢，我们的银行余额还有X，所以我们可以花到Y”。相反，我们会问：根据目前的收入、毛利率、销售与营销效率以及客户NPS（净推荐值），我们为自己赢取了多大程度的支出自由？这并不是说我们要采取一种防御性的做法，我们只是在为成功做打算，并试图让每一笔钱都花在对的地方。我们不能因为有钱就随意花钱，它应该有一个清醒的计算过程。

有时只需要与Jeff和Jessica商量一下就够了。例如，当疫情冲击，经济开始衰退，大多数同行公司都采取“咬紧牙关”节流的办法——立即进行一轮大裁员。这是财务上的保守策略，我们知道这样做是明智的。但我们也对自己的团队很有信心，并相信我们的现金足够帮助我们抵御风暴。所以我们坚持住了。虽然当时可能没有正确的答案，但我们确实对应该怎么做有强烈的预感。

如果和他们聊了之后还是无法决策，我通常会采取实证法——是否有办法为决策做测试？我不认为我聪明到可以读懂客户的想法，所以只要条件允许，我喜欢让市场告诉我答案。你当然可以在会议室里辩个天昏地暗——但在同样的时间里，你或许可以试验性地把东西发布出来，看看人们是否真的需要这个东西。

很难对后疫情世界做预测。但我们具体看到，并且认为会持续下去的一件事，就是虽然把人们集中到一个地点办公有切实的好处，但让人们远程工作也一样。人才是分布在世界各地的。两者之间要达到某种平衡——以Pilot为例，虽然我们很可能会重新回到办公室，但它不会是和新冠疫情之前一样。

我希望这段时间也能让所有人都记住，要优先考虑多花时间陪伴家人和朋友。这件事情对我来说一直都很重要。当然，我和妻子刚刚为人父母，所以在过去几年里，我本来就打算尽可能多花时间待在家里。但我确实认为这是一个很好的提醒，我们不要把我们爱的人视为理所当然。

来之不易的建议：

· 要有主见

· 学会放手

· 测试你的决定

——Waseem Daher，Pilot联合创始人兼CEO