《互联网思维的企业》书摘
运营的小事，用心听运营
1、“生活就像骑自行车，要想保持平衡，就必须不停超前走。” – 爱因斯坦
2、当今的商业发扎，速度快到令人咋舌。全世界的企业在同一个战场上厮杀，如果产品和服务达不到“优秀”的水准，客户就会立刻把自己的不满告诉所有人。
3、消费者接受颠覆式技术的速度比企业快。
4、“如果外部的变化比内部的变化快，那么企业的死期就不远了。”- 杰克.韦尔奇
5、互相依赖关系的加深会使组织变得越来越僵化，在一个领域做出小小的改变都会导致复杂而难以预料的结果。
6、协同进化– 每当你改变自己来适应环境的时候，你也同时改变了环境，使得别人也必须响应变化，才能继续和你竞争。不管是在商界，还是在自然界，这种不断适应环境，多方互相促进的过程称为“协同进化”。
7、企业也将是一个“复杂适应系统”，是一种特殊的开放式系统，其特征是系统包含了一系列相互形成网络的元素，元素之间不断有互动，和环境也有不断互动，网络也在动态变化。这样的系统会不断演化，比如：蚁穴、蜂巢、股市和生态圈，还有人类的组织，如：党派、企业和城市。“复杂适应系统”有个特点，就是无法通过分别分析单个部件的行为来预测整体的行为。
8、互联式企业的领导人关注的不仅是企业内部，而是企业所在的整个生态体系；领导的是一家企业，也是领导一个社交网络。
9、互联式企业，就是一个复杂的自适应式体系，它不像机器，而更像生物
10、壳牌石油公司总裁 阿里.德.赫斯的著作《长寿企业》（The Living Company），我更愿意将他翻译为“活的企业”，书中研究了40家长寿的大型企业，有的存在了400年。有一些相似之处：
a)分布式控制体系 – 即：去中心化。和传统的跨国企业相比，他们的业务和部门之间的界限不是那么明确，而且各个分支也有较高的自主决策权。
b)强烈的文化认同感 – 即：高度一致的“基因”。这些企业一般会从内部提拔管理者，以保持这种文化的活力。
c)双向反馈 – 即：对环境保持学习和适应的能力。
11、企业的意义 = 学习的方向。“系统做的事情就是其存在的意义”-控制论先驱 Stafford Beer。企业的意义，则在于帮助客户做事。
12、承诺、目标和绩效之间的平衡，服务品质的唯一裁判只有一个，就是客户。提升服务质量的方法：提升你的效率，降低客户的预期。
13、服务的个性化成为趋势；热爱你的客户平均会告诉五个朋友。26%的顾客贡献了82%的收入；要和客户建立长期关系。
14、宣传者净分数（Net Promoter scare – NPS），0 – 绝对不会帮你宣传，10 – 绝对会帮你宣传。
a)宣传者：9-10分 – 忠实客户
b)被动者：7-8分 – 非忠实客户
c)贬低者：0-6分
苹果公司发现，每花一小时打电话给贬低者，公司营收就会增加1000美元。APPLE 的 NPS 从2007年的58，到了今天的 78。傲视消费电子行业，比第二名东芝高出42点。
15、招聘正能量的员工。给足够的自由度和自治权，包括实验的自由。这个背后是管理层对员工的“信任”。
16、互联式企业的战略核心就是它对客户的承诺，企业就是承诺的网络，而企业的绩效则取决与企业内外的人对承诺的信任程度，和兑现的程度。
17、一个客户的来电虽然只是极小的一个点，但其背后却藏着企业和客户所有互动。
18、面向服务的三大核心要素：服务契约、可组合性和松散耦合 – 团队
19、“小型的自治团队”
a)是未来所需的服务型团队，是学习型组织的基本组成部分。
b)其目的是以最快的速度，在最接近客户的地方做决定
c)他们链接在一起，不是层级（hierachy），而是子整体结构（holarchy），在“网”状结构里，即使网线断了一截，也不影响整体的受力。
d)自包容：每个团组都是自我管理的单位，可以代表整个企业，并以企业的名义来运转。
e)组织原则上，要定义好：协议、标准和服务
f)案例：世界上最大的番茄处理企业 – Morning Star – 一个互相问责的市场型组织；
g)信任最前线的员工，把决策权下放到了最基层，企业文化要求员工在做决策的时候，把顾客放在企业或利益之前。
h)对不能团队协作的人采取零容忍
i)本质上，团组化是一种“特许经营加盟模式”，与城市有异曲同工之妙：他们都提供一套核心架构，支持体系，以及一系列的服务，帮助众多的特许经营商成功。
20、团组之上的“平台”
a)平台即政府
b)其目的是支持，而不是控制。支持的内容包括信息共享
c)文化和技术标准是平台的必须！
d)在平台上需要一致性，这里共同价值观是最好的确保一致性的工具。
e)平台的加入是否容易，绩效奖励机制如何，从“你必须”到“你不能”
f)专注于团组之间的联系，而不是团组内部
g)不必等到做大再做平台
h)平台的“原则”是解放人的，而“政策”则是限制人的。
21、Rational Software 的团队评估标准：
a)客户成功 – 团队有没有帮客户达成目标，取得成功？
b)收入 – 团队有没有达到或者超过自己的收入目标？
c)团队发展 – 团队是否有为每一个成员的发展而考虑？有没有为团队整体的发展而考虑？
d)版图扩张 – 团队的影响力有没有随其收入而增长？
e)业务基础 – 团队合作如何？花钱时有没有把钱当成自己的那样做最好的决策？
22、如何测试企业的“温度”
a)过冷的症状：流程紧耦合，安排过于细化，划分地盘收敛信息，反应式战略；
b)过热的症状：不断去解决同样的问题。不参考过去的经验。交流是随机而零散，可能会形成派系，团队间无法合作解决问题，点子出来又消失因为没人跟进，结果是无止境的瞎折腾。
23、如何调节企业的“温度”
a)管理的目的就是要把企业的温度维持在合适的范围。
b)自适应式的紧张
c)吸引因子，如：特别设计的奖励
d)信息透明，让企业的能量流动顺畅
e)密集度，把人与人分开，企业就变冷了，聚集在一起，就会变热。尤其在办公场所
f)多元化，团队人员的轮换，让他们从不同的视角来看企业；参与专业技能培训
g)渗透度，企业与外部的开放度，包括客户社区
h)流动率，信息的流动速度，员工的流动速度
i)限制，明确企业的底线
j)结构变化，对企业的结构，需要持续的评估和审视
k)自发式领导，注意发掘新生领导者，并想办法把他们的故事传播出去。
24、美国 Whole Foods – 敏捷中的敏捷
a)所有业务都是有小型的敏捷团队来经营，从超市的门店，到整个高层管理团队
b)小型、敏捷、自治的团队，每个门店是自我管理的利润中心，由最多10个自我管理的团队来管理。
c)新人将经历同时互评。在一个月的试用期后，团队成员来投票。必须有2/3的人同意，新人才能留在团队里。
d)每四周为每个团队计算利润率。若超额，马上奖励。
e)在可组合性方面，每个团队的队长又会组合成更高级的团队来管理整个门店。
f)在松耦合方面，每个团队自治，可以互相比较成绩，可以查阅财务数据，比如：产品成本，每个门店利润等。
g)高透明度的数据，即增加了员工的信任，又激起了员工的竞争精神
25、亚马逊
a)团队规模被限定在 8 – 10个人，他们成为“双比萨团队”，如果两个比萨不够团队吃，那团队就太大了。
b)每个团队有一个健康指示，就是关键指标。每个团队专注于生态系统中的一个部分，缩短反馈回路
c)从客户价值开始，反推服务和产品。
d)每年其员工必须花几天时间直接在呼叫中心或者其他支持部门
来和客户互动。
e)大的愿景要固守，小的细节可以灵活。
f)来亚马逊的客户就是希望找到想要的东西，购买，然后离开。
26、巴西一家多元业务大型企业 – Semco
a)没有设置人力资源部
b)员工们自行决定要做什么，在哪里做，怎么做。
c)甚至决定自己的工资
d)下属会评审上司，并选举企业领导层；自主决定从哪些夕阳行业抽身，进入哪些新兴行业，都按照民主制度来运行。
e)其CEO塞勒姆说：“常有人问我：这样的体系改怎么控制？答案是：我不控制。我让系统自动运转。”
f)Semco 认为：每个企业都应该足够小，这样员工才能把它视作一个完整的体系。如果一项业务增长到超过150人，Semco 就会把它分成两部分。
g)另一个原则是透明和信任。“企业里唯一的权力之源是信息。隐瞒、过滤、不共享信息的做法只适合那些想通过存储信息来聚敛权力的人。”
h)Semco 的利润有约 1/4 给员工，但企业并不决定如何分配这笔钱。每个业务团队每季度会计算一次当季贡献的利润，然后把其中的23%给这个业务团队的员工，员工自行决定怎么分配。一直以来，他们总是决定把钱平均分给每个人。特别有自信的员工可以把最多25%的工资用作“风险基金”。如果企业效益好，那他们就会多的50%的奖金，如果企业效益不好，那这25%的风险基金就归企业。
i)1980年的收入 400万美元，到现在的 2亿美元。
27、创新的逻辑路径：利用手上的资源，寻求他人的加入，把个人的目标汇总成共同的目标，发展，形成动力。如果失败，爬起来继续。
28、关于“学习领域”
a)企业的挑战在于把“隐性知识”变成“显性知识”；把个人的学习成果转换成企业的学习成果，这就需要企业形成学习领域。
b)师徒制就是一种学习领域
c)GE的 Work Out ，让有隐性知识的人集中起来，给他们时间，让他们走出公司来反思、分享，并思考改善的方法。对于 Work Out 出来的点子，管理者必须当场给 75% 的想法给予是或否的答案。
d)快速学习元素（团组）和慢速学习元素（平台）最好以搭配的形式存在。
e)互联式企业的领导，自己就是一个学习领域，在组织中游走，四处散播点子、能量和激情（华为的任正非就是这么做的）
29、闭环指的是建立强联系，在团组内部，建立信任、声望，形成社区；中介指建立弱关系，在团组之间传递彼此的想法。两者必须小心的平衡。太多的闭环，团队容易形成群体思维，所有的想法都被限定，只能发出同样的声音，不愿打破现状。如果闭环不足，则团队会失去信任和凝聚力，难以以团队的形式来进行工作。此时，中介起到形成协作，促进创新的作用。
30、网络中最有权利的人，就是潜在连接最多，连接节点有比较亲近，同时又能选择性地为其他节点介绍关系的人。
a)连接度 – 连接数量
b)亲近度 – 需要跨越的节点数
c)中介度 – 节点形成跨节点桥梁或者关键连接的指数
31、网络权利的三个核心原则
a)探知原则 – 你对网络的环境越了解，就越容易探知环境的变化
b)反应原则 – 你的影响力和兼容度越大，就越能对变化做出反应
c)平台原则 – 你对平台的影响力越大，就越容易影响整个网络。
32、Google 的试错原则 – 探索式战略
a)70% 的资源用于提高搜索和广告的质量；– 大赌：高层领导的职责
b)20% 的资源以自由时间的形式留给工程师自己的项目；- 小赌
c)10% 的资源用于给那些从 20% 时间中产出的有效项目。- 中赌
33、管理互联式企业
a)核心是设计一套体系，有结构，也有自由度，平衡好个人自由和共同利益，如何设定边界，是一门艺术。这个自由度，也可以说是企业的“相变温度点”，是一个系统达到“活力”
b)可以让员工和客户共同参与参与设计边界。
c)尽量依靠互相督促。
d)Second Life 让员工来分配企业奖金：假设每个员工都有一千美元奖金可以分配，他们必须在24小时内决定来把这个奖金分发给同事。他们可以平均分配，也可以只把奖金给某一同事。所有这些都是匿名的，而且奖金不能给自己。
e)尽量奖励团队，而不是个人。
34、很多企业的创新，是被企业自身的“免疫系统”给杀灭的。
35、互联式企业就像是一个网络，它把半自治的团队松散的联系起来，此时，领导应该创建一个公开、信任的环境，并设立共同的而目标，这样员工就知道企业的目标是什么，以及企业如何兑现自己对客户的承诺。然后，领导就可以退场了。
36、管理就是把事做正确；领导就是做正确的事。
37、领导：吸引优秀的人才，创造条件来催生新领导；把“自适应式紧张”真实的传达给人们，刺激他们行动，提供资源、训练、鼓励和支持措施
38、基因的一致，会导致盲点和群体思维，进化的重点就在于 变种和选择
39、有客户联系我们是一件很开心的事情。
40、经济的重心，将从商品制造逐渐转型为更加重视知识、创意和创新的领域。
41、生产者主导的经济正逐步让位于新的以客户为中心的经济。
42、产品过剩的年代，客户更多的是需要产品所带来的社会地位、拥有者的自豪感以及新奇性等无形的东西。慢慢从“拥有”的观念转变为“使用”的观念。
43、服务即体验。
44、让营销变成一种孕育客户的过程。客户是协作生产者，而知识则是竞争优势的基础。
45、产品不是最终目的，而是提供该服务的手段。产品成为服务的化身，产品是成本，而服务才是创造价值的核心步骤。产品中涵盖的知识和服务才是产品的价值所在。
46、流程的目标是稳定和统一，而服务则是和客户协同个合作，每次的服务都不相同。
47、让第一线的客服代表可以全权负责解决客户问题？
48、需要改变的不只是企业。我们的社会结构也是为大批量生产和消费来设计的。我们的教育系统更善于为大企业培养螺丝钉，而不是21世纪最需要的创新思想者和问题解决者。
49、社交网络改变了我们创建、获取以及传播信息的方式，也改变了社会的权力结构。
50、你的“社交网络”就是你的一个“重要资产”。
51、如何把一个企业做成一个“城市”。员工数量的增长，若单位员工的GDP还能增长，那就说明了“组织”的力量。城市的 人均 GDP 是随着城市人口增长而继续增长的。
52、如何确保和客户接触的每一个员工都能做出正确的判断？这背后是统一的“文化、使命、价值观”，他们就像一个城市和国家的“法律和道德”，提供了一套行为指南。企业的各种设备就像是城市中的水、电、下水道等基础设施，他们为企业的正常运转提供支撑。除此之外，员工应该很自由：他们像城市居民一样因为各种共同的目标而走在一起，形成小团队，具体怎么做，由团队自主决定。企业也许没有一套详细的行为规范，但是企业中的每个人都按照某种规范来行动，形成了一种统一的品牌形象。
53、客户与员工的界线在模糊。
54、小米黎万强的分享：
a)第一，每个公司、每个员工都是自媒体，公司要不要形成自己的自媒体运营团队，作为企业来讲，我们做营销不是做广告而是在做内容；
b)第二点，是先做服务再做营销，用户来找你，第一需求是他要你服务他，所以服务响应速度十分关键；
c)第三点，每天折腾、每天上头条；
d)第四点，让员工成为粉丝，让粉丝成为员工
55、互联网时代是以口碑选择产品的时代
56、互联式企业里的员工，不是螺丝钉，而是都可以自己独立判断，可以推行新的想法和观点—只要符合企业的使命和基本的规则即可。- 这是“企业活性”的基本点。