“股权激励”和“事业合伙人”将成为核心人才的激励主旋律
阿里巴巴合伙人
小米生态链
万科事业合伙人
韩都衣舍小组制
永辉超市合伙人
爱尔眼科合伙人
华为虚拟股权激励
芬尼克兹裂变式创业
…… ……
你再也雇不到优秀的人才，
除非你跟他合作。
近些年，不管是在新兴互联网行业，还是传统制造零售等行业，异军突起发展成为行业标杆的企业，都纷纷实行了各种各样的合伙人等长期激励机制。为什么合伙人制度盛行？
互联网时代是基于大数据的知识经济时代，是真正的人力资本优先发展，人力资本与货币资本共治、共享、共赢时代。在基于互联网的知识经济时代，在企业价值的创造要素中，人力资本成为价值创造的主导要素。一方面，人才资源要素是最活跃、最具价值创造潜能的要素，处于优先的位置；另一方面，人才资本与货币资本具有同等的公司治理、资源调配和剩余价值分配的话语权。
具体来说，人力资本优先体现在：第一，人力资本的投资与发展要优先于货币资本；第二，人力资本对剩余价值具有索取权，要参与企业利润分享；第三，人力资本凭借它的智慧要参与企业的治理与经营决策。
互联网时代的本质是人力资本主义，人力资本的重要性不言而喻，同时，人力资本对组织的依赖性又大大降低。因此，越来越多的企业选择建立各种各样的“合伙人”机制，更有效地吸引、保留和激励企业核心优秀人才。
通过合伙人制度，实现背靠背信任，实现组织利益的捆绑，风险共担。合伙人制度帮助大组织解构成若干业务单元，不同的业务单元可以灵活作战，贴近产品，贴近用户，深度把握产品痛点。
接下来，我们想谈一谈关于“股权激励”和“事业合伙人”机制的几个核心问题。
01
概念辨析
阿米巴、股权激励和事业合伙人
1. 阿米巴
阿米巴经营（Amoeba operating）—被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式，是京瓷集团自主创造的独特的经营管理模式。
比如某陶瓷产品有混合、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针，就能发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，把企业经营得有声有色。
因此，阿米巴经营模式的本质核心有以下几点：
划小经营单位，独立核算，管理会计。
全员经营，培养与企业家理念一致的经营人才。
一种经营管理体制，其本质是赋权管理模式，解决“责”和“权”的问题。
2. 股权激励
股权激励，是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制。股权激励主要是通过附加条件给予员工部分股东权益，使其具有主人翁意识，从而与企业形成利益共同体，促进企业与员工共同成长，从而帮助企业实现稳定发展的长期目标。
因此，股权激励的本质核心有以下几点：
通过股权激励与附加条件给予员工部分股东权益，形成利益共同体。
包括实股和虚股，指向未来，激励与约束并存。
一种所有权体制，其本质是分配机制，解决“责”和“利”的问题。
3. 事业合伙人
所谓的合伙人有两种：一种是法律意义上的，即合伙人企业中的合伙人，包括有限合伙人和普通合伙人两种类型，普通合伙人承担无限连带责任，有限合伙人以所投入的财产份额承担有限连带责任。另一种是企业管理意义上的，我们称之为事业合伙人。事业合伙人是企业为适应知识经济时代的发展要求，真正激发知识资本的创造力而设计的一种内部制度安排。事业合伙人不同于法律意义上的合伙人。
“事业合伙人”这个词被大众所熟知，要感谢万科在2014年面对互联网冲击焦虑的情况下提出并且成功得到应用。
我们对“事业合伙人”的定义：共担、共创、共享，长期、动态地保持“事业合伙人”的责权利一致。
共担：共担风险，共担治理责任。过去理解的合伙制，合伙人只出力不出钱；而真正的合伙制，事业合伙人既要出钱又要出力，还要出资源。
共创：在企业内部，每个合伙人基于组织对自己的责任及目标，把每个人的优势和能力真正发挥出来，创造持续性的经营结果。
共享：剩余价值共享、信息与知识共享、资源与智慧共享，不是简单的利益共享。
长期、动态：合伙人机制要基于业绩结果更大程度更合理地体现激励差距，同时引导基于未来创造价值，获得长期利益，通过动态调整激发长期奋斗，激励与约束并存。
责权利一致：未来的企业一定是平台化+自主经营体，一定是建立共享平台后加上一个一个的自主经营体。在韩都衣舍叫小组制，在腾讯叫工作室，在华为叫铁三角，在海尔叫创业小微，实际上都是平台+自主经营体。因此，“事业合伙人”机制实现的是自主经营体的“责权利”一致，而平台充分对自主经营体进行赋“权”、赋“利”、赋“能”，激发活力。
自主经营体的“责、权、利”机制如图1所示。
图1 自主经营体的“责、权、利”机制
综上所述，我们对阿米巴、股权激励和事业合伙人的概念区分可以直观地在图2中呈现出来。
图2 事业合伙人关注“责、权、利”
阿米巴聚焦“内部经营管理”，股权激励聚焦“所有者利益”。
股权激励是对阿米巴经营管理机制落地的保障。
阿米巴“独立核算”是股权激励落地起效的前提。
阿米巴和股权激励是事业合伙人的前提。
02
股权激励工具图谱
股权激励是“事业合伙人”机制的核心，而市面上关于股权激励的工具和套路似乎有很多，分红权、期权、限制性股权、项目跟投、虚拟股权……究竟哪个适合自己的企业？
结合几十个股权激励案例实战与研究，我们总结了以下十种常见的股权激励工具及逻辑图谱，帮助读者厘清不同工具间的区别及应用场景。具体如图3所示。
图3 股权激励工具图谱
1. 收益分享：在公司层面或业务/项目层面，在达成预先设定的业绩目标后，按照固定奖金总额或提取销售额/利润的一定比例的方式，核算业绩奖金，并采用递延支付的方式分N年兑现，充分体现达标或超额完成目标后的长期激励。
典型案例：企业年度利润分享计划、研发团队项目奖金。
2. 项目跟投：在项目/子业务层面，员工按照一定方式投入资金，与项目利益捆绑，共享项目收益，同时承担项目风险。
典型案例：万科项目跟投。
3. 内部创业：企业提供资源，让那些具有创新意识和创业冲动的内部员工在企业平台和生态内进行创业。双方通过股权、分红等方式成为合伙人，实现从创意原型到市场价值，独立创造并与平台分享市场价值。
典型案例：芬尼克兹裂变式创业。
4. 虚拟分红：虚拟分红权的拥有者仅享有参与公司年终利润的分配权，而无所有权和其他权利。
典型案例：晋商身股。
5. 分红转股：是一种转增股份的分红方式，即将激励对象的分红收益兑换成公司股份并授予激励对象。可用于引进新高管时，双方相互考察阶段。
典型案例：新进高管判断期。
6. 虚拟增值权：公司给予激励对象的一种权利，可以不通过实际买卖股份，仅通过模拟认购的方式获得由公司支付的公司虚拟股份在规定时段内的价值增长差额。
典型案例：国企高管长期激励。
7. 虚拟股份：指经公司股东同意记载在股东名册但不在工商部门登记的股份，对外不产生法律效力。其持有者享有分红权和增值权，无法律意义上的所有权和其他权利。
典型案例：华为虚拟股。
8. 期权：一种选择权，公司给予被激励对象在满足一定条件后的一段期限内以事先约定的价格购买公司股权的权利。
典型案例：美的集团期权激励。
9. 限制性股权：公司先授予被激励对象一定数量/比例股权，并设定锁定期及解锁条件，达到相关条件解锁后方能享受股权全部权益。
典型案例：上市公司限制性股权激励。
10. 业绩股权：公司用股权作为长期激励性报酬支付给激励对象，股权的转移由激励对象是否达到了事先约定的业绩指标来决定。
03
“股权激励”和“事业合伙人”
落地成功关键
“股权激励”和“事业合伙人”落地成功关键如图4所示。
图4 “股权激励”和“事业合伙人”落地成功关键
1. 沟通宣贯
事前：股权激励方案设计前，与激励对象一对一沟通，了解对公司发展、未来成长空间、管理优化、激励额度与收益预期等方面的想法。
事中：股权激励方案设计过程中，与激励对象沟通讨论，澄清公司发展规划、责权划分、信息公开、管理优化、绩效目标设定、额度分配因素等，引导被激励对象关注公司长远发展。
事后：股权激励方案审批后，组织面向激励对象甚至更大范围进行宣贯，公开透明并引导其他人对公司后续股权激励计划的期待。
2. 配套体系优化
股权激励要真正落地发挥作用，除了责和利的分配机制之外，还需建立配套体系，实现责和权的匹配。
授权分工体系：满足合伙人的自主性需求。
流程协作体系：实现合伙人间高效协作产出结果的需求。
信息报告体系：实现对合伙人充分尊重、知情权及决策参与权。
3. 动态持续性机制设计
做好股权激励规划，分批持续性实施。
设置绩效约束，分期有条件兑现。
退出机制设计。
预留股权激励池。
设计动态股权调整机制。
通过对落地流程关键节点控制，保障成功落地。
来源：本文节选自《薪酬激励新实战：突破人效困境》（孙晓平、季阳著），经机械工业出版社授权原创发布。