3%，5%，10%，快消厂商O2O发展的“三段论”

前段时间，新经销举办了《华山论剑·2021首期快消O2O研讨沙龙》，会上品牌商、平台，以及背后的运营服务商，都对O2O的相关主题进行了探讨。

如果说过去O2O还是一个不确定的趋势，那么现在O2O可以说是一个确定性的未来。

过去的一年里，在疫情的催化下，O2O实现了迅猛的增长，各大品牌都相继入局。从初期的迷茫，到现在不少品牌商有了清晰的组织架构，配套的模式和打法，O2O正在成为一些品牌商战略中的重要一环。

面对这样一个全新的、极为重要的渠道，快消厂商到底该如何面对，是拥抱or观望？是全力以赴or浅尝辄止？

新经销有幸采访了开心果数智COO玄坤。作为不少快消厂商O2O背后的运营服务商，玄坤在品牌商做O2O上有着丰富的经验和方法论。希望这些认知和方法，能给快消厂商带来些许启发和思考。

开心果数智COO玄坤

 3%，5%，10%，

品牌商 O2O发展的三个阶段

开心果数智的前身是浙江连连，成立在2004年，早期是做空中充值的，就是过去的话费充值卡，主要做线下。2015年，改名叫开心果网络，将业务从线下转到线上，比如作为支付宝、拼多多、京东等的话费充值中心的服务商。

做快消新零售也是偶然发现的契机，很多品牌商和零售平台找开心果采购话费、流量卡，作为积分兑换的礼品。在这个过程中，开心果逐渐接触到新零售，认识到新零售未来是有巨大机会的。

于是，2018年开心果孵化了一个新业务，公司内部叫开心连连，专门做新零售的业务。起步的时候，是作为支付宝口碑的服务商，做超市线上优惠券的业务。

随着支付宝口碑的团队被并到淘鲜达，开心果成了淘鲜达的运营商。从这个时候开始，开心果算是正式接触了O2O。

玄坤告诉新经销，当时也不知道O2O会如何变化，但他们确信一点，O2O模式一定是消费者需要的。尤其在一线城市，消费者对便利性和及时性的需求很大，O2O的一站式购物和半小时/一小时达的快捷配送，是符合消费升级趋势的。

早期的时候，玄坤有一个明显的感受，所有的品牌都没有想清楚O2O该怎么做，只是平台做了一个大促，有流量有补贴，一些品牌就做了。而且大多数都是外企在尝试，比如宝洁、联合利华、玛氏等。

O2O的转折点其实是2020年疫情，在疫情的催化下，O2O的市场增长非常快。

这个时候很多品牌突然意识到，消费者的行为习惯正在发生改变，O2O的便捷性、时效性，被大量消费者所接受，逐渐变成了一个流量聚集地，一个全新的重要渠道。

这一点开心果服务的品牌客户数可以直观的体现，从2019年到2020年，开心果的客户数量实现了5-6倍的增长。

也正是经过这一两年的高速发展，不少品牌商对O2O有了较为完整的认知，有了明确的组织架构和战略计划，但也有些品牌商还是处于起步，对O2O的发展前景不清晰。开心果根据过往的服务经验，将品牌商做O2O分为了三个阶段。

第一阶段：O2O业绩占销量总体的3%

特点：看到竞品在做，认为不能落后，就做了。人员、预算、资源，都不充足，公司本身也不是特别重视，可能就安排下面一个客户经理做这件事，费用只能靠别的项目挪一点。

第二阶段：O2O业绩占销量总体的5%

特点：公司管理层开始重视O2O，临时组建团队，设置一定的预算。这一阶段的问题是公司的组织变革跟不上O2O的高速发展，可能做O2O的人还兼职做线下KA，再比如KPI的设置、费用的归属，包括团队的归属等等，都没有完善。

第三阶段：O2O的业绩占销量总体的10%

特点：O2O的重要性上升到战略层面，公司成立专门的新零售团队，有专门的分管领导进行管理，并且预算充足，甚至从每个大区，每个销售中心，包括市场部，都会挪部分预算给到新零售团队。

就目前而言，大多数做O2O的品牌商主要是集中在第二阶段到第三阶段的过渡，还没有把O2O当成一个战略层面的事情，或者说在组织上还没有匹配足够的能力。

当前品牌商做O2O面临的三个挑战

在谈这个问题之前，必须先弄明白一个问题：O2O的本质是什么？

O2O不是去颠覆零售行业，而是用互联网的技术，对人货场进行重构，对零售进行赋能。

从过去的传统门店，到传统电商，到现在的近场电商，本质都是交易的场景发生变化。O2O通过互联网+数字化+场景的方式，让品牌商能更近距离接触消费人群，带来更好的消费体验。

当然，在新模式的推进过程中，必然会面临一些全新的挑战：

第一，目前O2O的市场不成熟。这就导致不管是品牌商，还是平台，在前期的发展阶段，不可避免地采用了价格战的方式去操作。

比如某件商品线下是30元，线上也是30元，但是线上提供了更方便快捷的服务，线上下单半小时/一小时到家。

原本应该为这个服务付5元的履约费用，但是由于市场的不成熟，这部分费用就没有转接给消费者。这就导致出现一个局面，谁来为这笔费用买单，平台？品牌？零售商？

结果所有的参与者好像都没赚到钱，但是又不得不做。因为线下的流量流失确实严重，在存量中找增量，今天你不做这件事，无论是品牌商还是零售商，销量一定会下降。

第二，品牌商在组织和战略上没有一个清晰地认知。O2O到底是一个新渠道，还是在原来现代渠道衍生出来的一个补充的渠道。

货是在线下的，流量和场景以及交易行为是在线上的，这部分销量算谁的，KPI怎么去均衡，没有统一的标准，每个品牌商都有自己的选择。

这里面也有一些品牌商走在了前沿，做了一些考核上的调整，比如从过去单一的销售指标，逐渐增加了渗透率、市占率、客单价、拉新等等。

第三，整个行业的基础建设不足。传统电商已经发展了十几年，整体的基础设施已经很完善，数据开放性，消费人群标签，交易链路的监测等等，都很明确，而O2O其实都还处在初级阶段，还很模糊。

对于品牌商最大的问题就在于此，不知道怎么衡量效果。如果花时间、花精力去做这件事，与最后的产出是否成正比，是不是值得。

这个问题是需要平台进一步去落实的，平台要拿出具有说服力的数据，告诉品牌商投入产生的效果。比如投入100万，最终的销售额也只有100万，但是带来了更高的曝光，触达了更精准的人群，带来了更多新的消费者，那么投入就是值得的。

品牌商如何做好O2O

O2O作为一个确定性的趋势，毋庸置疑，品牌商一定要去做。但是如何去做，不是随便找一个客户经理，带着两三个人就能做好的。

从结果导向看，O2O的影响主要有两块，一是促进销售，二是提高品牌声量传播。这两个影响对应的是两个核心部门，销售部和市场部。销售部在细分一点，线下KA部门，CVS部门，线上电商部门或者新零售部门。

这种特殊的性质，决定了做好O2O一定不是一件简单的事情。所以，首先一点，O2O一定是一把手工程，要能链接好销售部和市场部，多部门协同作战。

第二，明确谁来管O2O的问题，是部门直管还是区域负责。每个品牌商内部组织架构是不同的，比如有的按照零售系统分，大润发、永辉等等，有的是按照大区划分。

有了明确的组织架构之后，接下来的核心就是做什么。O2O有两个核心的动作，一是覆盖分销，商品线下有没有进场，线下进场之后线上有没有上翻。这就要求线上线下的团队有密切的配合，及时进场，及时上翻。

二是价格管控，选品和价格要全局一盘棋去看。线下的销量结合线上的销量，从整体去看应该选什么样的品，做什么样的促销折扣。

第三，营促结合，品牌商做好费用划分。假设一个企业，市场部一年的费用是1亿预算，电商一部分，传统渠道一部分，现代渠道一部分等等，现在能不能在这里面拿出一部分，给到O2O。

其实已经有品牌这样做了，比如原来有5个点的临促费用，现在缩减到3%，多出来的两个点转移到线上，同样是做促销。

第四，基于品类，选择平台。不是每个品类都适合上所有平台，品牌在做O2O的时候，要根据自身的品类，选择针对性的平台，比如美团的酒水休食销量好，京东到家、淘鲜达的粮油米面销量好等等。

写到最后：

过去的一年里，O2O高速的增长，让越来越多的品牌商开始布局O2O，但是就目前来看，大多都还在尝试和探索的路上。但这并不妨碍O2O成为渠道未来的战略重点，消费者的心智和行为习惯已经被潜移默化地影响，品牌商必须及时跟上，才能在存量中找到更多的增量。