半年前，资本不再宠幸零售业，投资界谈生鲜“色变”；互联网巨头从线上到线下，再到新零售，今年又在下沉市场交锋。表面上这个行业的竞争正在落幕，接下来则是暗斗的下半场，相较于上半场的资本加持、规模上的比拼，零售业的下半场是对盈利能力的考验。
在2019年零售业十大事件（上）中，主要集中在业态分析，下篇则更多感叹“零售业的瞬息万变”，可能冬天还远未过去，大家各自保重。
文 | 灵兽 十里
▲这是灵兽第753篇原创文章
随着流量红利见顶，互联网巨头又找到了新的赛道——下沉市场。这一年，互联网巨头一边在线下加速旗下“小店”的布局，靠“整合当地家电零售商”作为主要的下沉发展策略，一边在线上“尾随”拼多多。截至目前，苏宁零售云全国门店突破4600家，遍布全国4000个县；京东收购五星电器，同时加速京东家电的扩张。除此之外，在下沉市场中还挤满了针对细分垂直领域“技术赋能”的创业公司，以及想要在零售端掌握话语权的品牌商和经销商，更有商业地产们以新的姿势进入赛道。
阿里重启“聚划算”，希望以头部商家的低价商品助力渠道下沉；苏宁加码拼购业务，以此提高产品终端渠道的渗透率；而京东围绕京东商城APP，组建了芬香、京小哥、京喜、云店等超过5项业务，并接受盟友腾讯的强势渠道助攻，与拼多多等下沉市场玩家激战。
所谓“越是能够下沉的零售，竞争力越强”。互联网巨头们都在发挥自己的核心优势，通过不断的试错、加速寻找适合自己的增量市场，也在这个3000多亿的市场中寻找适合自己的下沉方式。在所谓的“小镇青年”接受互联网巨头的洗礼之后，消费习惯彻底发生了改变，流量红利正从工具社交转向内容社交。而正在兴起的直播带货、熟人经济、社群等核心生态，正被视为开拓新流量，盘活下沉市场消费者，提升转化率的重要手段。随着一二线零售市场竞争加剧，三四线五六线城市的下沉，会成为很多零售商的必然选择，这也就是为何低线市场成为必争之地。同时，过去那些“坐冷板凳”的三四线区域零售企业、商业综合体正在被有资本的零售企业重新审视其价值。但对于互联网巨头而言，供应链的打通和线上布局的联动优势，让它们有了更多“抢夺”低线市场的优势，但此类模式能带来多大的盈利空间，仍要打个问号。那些在起步于一二线城市的巨头，能否针对低线城市消费者的消费习惯进行针对性变革，也是对巨头口中“大数据分析”的真正考验。针对下沉市场更为重要的是服务的基础设施、物流、专业人力等方面能否支撑巨头的野心，该如何平衡物流在下沉市场中的投入和效益，也是一大难题。值得一提的是，近期业内有一种猜测，下沉市场将进入以供应链下沉为代表的产业下沉新阶段。如果说连物流都无法做到乡镇级别的下沉，其他则更难，所以，无论是供给还是服务的下沉，最先要解决的是产业的下沉。
近一个月，先有呆萝卜被爆裁员，拖欠员工和供应商欠款，又有妙生活“低调”关停所有门店，而后轮到“前置仓+到家”业务的吉及鲜裁员、关仓。一个月中，“生鲜赛道”和企业仿佛进入了寒冬。
从今年下半年开始，就有投资人陆续表态“不再投资生鲜、零售”。其实，从2018年下半年开始，跟风的资本就冷静了许多，今年更是骤减，除了一些头部企业，其他大都“阵亡”。零售业，这个作为非短期回报的行业，只是凭借刚需、高频的属性吸引不少VC/PE入局。但同时，生鲜的高“死亡率”也证实生鲜电商绝对不会是小玩家的游戏。当资本退场时，留下的一地鸡毛，连“解释”的机会都没给，那些靠资本驱动的零售企业，被断粮后，如果还未探索出自我造血的功能，其未来的命运显而易见。纵观这些倒闭的零售玩家，在离场之时，都没绕开三个关键词——盲目扩张、资金链断链、无法盈利。在资本投资它们的时候，层出不穷的商业模式成为这个行业宣讲的重点，疯狂拿到融资之后，先用低价策略抢占市场，做到非常大的规模，再利用规模反向压供应链利润，提高效率，一味的以为唯有扩张，达到一定的规模才能实现盈利，但当失去资本的庇护后，资金链迅速断裂，规模越大亏损越多。而最为艰难的是，它们对于盈利之路探索的艰辛。高昂的履约成本、仓储租金、损耗，人工等成本，甚至还有巨额的获客成本，都需要资金的支持。在没有找到固定的盈利模式之前，蚕食资本，坐吃山空，最终是一定会被资本抛弃的。于是就会出现大家所见的裁员、关店、清算、拖欠员工和供应商货款的结局。综上，单位经济模型算不过来，规模效应不明显，唯有在持续烧钱中，去寻找更可行的盈利模型和盈利方式。一旦失去资本加持，自身又缺乏造血能力的企业未来会接二连三的关店、关仓或倒下。其实，生鲜一直是一块儿难啃的骨头。在生鲜行业的运作中，物流、金融、用户运营等多种因素缺一不可，而低利润、高损耗、没有稳定的盈利模式等难题却时常引发行业阵痛。俗话说：大型并购事件如同风向标，预示着零售行业的变化。今年，零售业的并购案继续成为实体企业之间，以及与互联网企业交融的重点动作，它们想要通过加速抢占市场以寻求寡头地位。首先是“富豪”——物美集团，3月，物美接管华润万家在北京的5家大卖场；6月，以70.75亿元现金入股重庆百货控股股东重庆商社；10月，斥资百亿入主麦德龙中国。接下来，山东区域零售巨头家家悦也逐渐向实现全国零性售企业的目标进击。9月，家家悦完成山东华润万家的收购；11月，出资2.1亿投资快乐真棒，进军安徽市场。此外，京东收购五星电器，而2019年在零售业内并购手笔最大的还是苏宁——2月收购万达百货全国37家门店、8月收购OK便利店、9月收购“家乐福中国”80%股份。似乎在今年，更多的收并购发生在传统零售巨头之间，其实物美也好，苏宁也罢，它们试图通过整合区域内资源，增强在零售市场的竞争能力。更重要的是，零售企业在发展到一定程度，因为成本问题和区域化差异的原因，很难自己实现扩张，也无法一下子覆盖并管控，唯有通过并购，以大体量的优势，覆盖更多的市场，从规模上获得成本的降低，效率的提升。这样的战略路数或许是受到美国零售巨头沃尔玛的影响，因为在90年代，沃尔玛通过收购国外连锁商超进入全球扩张时代。随后，国际营收的贡献不断增长，甚至2010年沃尔玛通过并购服饰、家具等电商平台以及数字科技企业进入新领域。纵观这一年，无论是外资零售还是区域零售整体呈现出“估值较低”的势态，“贱卖”是收并购的关键词。折算来看，就连拥有200家大型商超和24家便利店的家乐福中国的全部股权价值仅在60亿元，不仅是永辉超市的1/17，甚至才与一个新式茶饮肩并肩。这主要是零售行业受困的结果导致，因处在低迷时期，无需付出过高的估值溢价，便达到了收购且快速扩张的目的，对部分零售巨头而言，这是一个好的选择。但想要抓住这个能够“制霸”的风口，不仅要有魄力，更要有面对整合风险的能力。零售巨头收并购之后，首先的考验就是供应链的整合，作为大型商超业态的核心能力，两巨头如何能够提升供应链的能力和效率是对融合的第一考验；其次，还有人员的整合，上到董事长、高管，下到门店工作人员，多则涉及上万员工的安置工作以及企业文化之间的融合，都是整合的一道道门槛。而国内外的收并购案例中，成功的少之又少，多数以失败告终，为扩张规模盲目“买买买”，最终得到的可能是一块儿烫手的山芋。其实，线下零售业态的拼杀并非在于规模，而是谁能够读懂消费者，预判未来消费人群的生活方式和消费模式，并与之做出相应改变谁就能获得成功。毕竟，闷声发大财的区域零售不在少数。中国农业上游端拥有万亿供应链，但这是其最薄弱的环节。所以，今年更多的零售商将触角伸向了上游供应链。11月，由全国32家零售商建立的九州兄弟联正式成立，在零售企业间实现运营与采购的统一、成体系的生鲜商品标准，通过联营平台大数据的分析，实现订单农业。
而其他零售企业，百果园、盒马、永辉等也为实现订单农业投入了大量资金和技术，比如销售输出、农业金融供应链输出，为生鲜商品化的供应链提供了稳定性保证。
所谓订单农业，是指农户根据根据本身或其所在的专业合作社、乡村组织同农产品的购买者之间先行签定订单，然后组织安排农产品生产的一种农业产销模式，这一模式与传统农业先生产后找市场的做法相比，避免了盲目生产。而不少企业，打破了此前农业分散化、低效化、低端化、低附加值化的现状。通过订单、集单指导和推动上游，最终实现“以销定产的反方向供应链模式”的订单农业，从而对农产品进行经济指导。零售商坐拥实体店和会员体系的优势，链接上游和消费者端，再加上布局的供应链、运营体系，能在一定程度上降低损耗，提升利润空间。订单农业的做法在零售行业开始普遍，签订合同后拥有优先供货权利，更重要的是帮助零售商实现上游布局，这样不仅控制上游的商品和质量，保障高品质水果的稳定供应，还能节省成本。之所以有这一底气，源自于零售商的特性是离消费者最近，并非是单纯的供应商，所以更清楚什么等级的商品，以何种形式进行售卖。对于陷入鏖战中的零售企业而言，自有品牌布局被视为这场战争的杀手锏。今年，沃尔玛自有品牌战略再落一子：推出快时尚自有品牌“George”；盒马也在“日日鲜”、“帝皇鲜”、“盒马味道”等自有品牌之后，上市了“高山鲜”品牌，侯毅更是宣称，盒马希望在三年内做到50%以上的自有品牌。而大润发也表示，希望自有品牌商品每年能够增长1%的比重；北京老牌商超企业物美推出自有生鲜品牌“每日鲜”，试图在自有品牌市场掘金，实现从高毛利率到产品差异化到定制化的转变。生鲜传奇的自有品牌商品也已经有800多种，占销售的30%。未来会将自有品牌商品的比例提高到50%以上。永辉超市今年在自有品牌的投入也愈发激烈。财报显示，永辉自有品牌上半年C端销售额为7.86亿元，占比2.1%，其中食百5.44亿，生鲜 2.42亿；B端销售额7.14亿，其中食百4.50亿，生鲜2.64亿。在外资零售败退中国之时，美国连锁超市Costco和德国平价超市Aldi却能逆流而上，虽然模式不同，但其运营思路非常一致，就是自有品牌的高权重，这并非是外资零售的个例。数据显示，英国主要超市30％以上的商品为自有品牌，最高者达54％；美国超市中40％以上的商品为自有品牌；日本早在80年代末，就有近40％的大百货公司开发了自有品牌。相比之下，中国自有品牌仍处于初级阶段，国内零售商自有品牌的市场占有率仅为3%左右，和发达国家相比，差距仍大。差距产生的原因主要是国内零售商的规模较小，难以形成规模化优势降低生产成本，同时多年来“渠道为王”的格局无法改变，加之零售商缺少商品研发、品牌营销等经验，阻碍了自有品牌的发展。从发展自有品牌的战略来看，为改变国内零售厂商对上游供应商议价能力相对较弱的状况，毛利率相比国外零售商及上游供应商较低，自有品牌将帮助零售商分得更多产业蛋糕。而零售商对上游逐渐有了议价能力，自有品牌或许成为零供产业利益链重新分配者。最重要的是，自有品牌可以扩展盈利空间，这也是沃尔玛等在内的零售企业较高利润率的秘密武器。长久以来，在零售市场中，零售商通过售卖品牌商的货，充当渠道商的角色，这一利润稳定在25%-30%之间，而自有品牌能够有效的提升毛利率，进而提升净利润率。数据显示，Costco自有品牌的销售额占比25%，Aldi更是将这一策略演绎到极致，占比90%以上。其次，利用连锁的规模效益，享受扩张的品牌红利。加码自有品牌，商超节省销售费用的同时，还能在自有渠道上建立灵活、独特的营销场景，扩大产品影响力，增加商品销量。通过利用自有渠道试销并获取反馈、调整等方式能打造出更迎合市场的商品，如此形成零供关系的闭环。这也是为何零售商们前仆后继、势如破竹要在自有品牌方面做出一番成就的原因。但值得注意的是，加码自有品牌之时，势必要对差异化和品质化进行把关，以消费者需求为中心，创造差异化的竞争优势，同时还要提升供应链管理能力、加强品控和渠道。最后，《灵兽》建议，自有品牌并非是商标局注册一个商标再售卖商品，而是要介入上游商品生产的每一个环节，更要将自有品牌注册到消费者的心中。(灵兽传媒原创作品）
