年底开到120家，不一样的社区生鲜玩法，云菜园熊彬：生鲜最后还得靠熬！
作者：灵小七
来源：灵兽 ID：lingshouke
这是灵兽第505篇原创文章
一头扎入生鲜领域之前，熊彬一直在互联网领域创业。他自2009年起在互联网领域摸爬滚打，积累了丰富的互联网经验。2014年，熊彬和合伙人发起了农资B2B平台——“云农场”，并担任云农场联合创始人。这一经历，也为其日后创办云菜园，打下了关键的基础。
作为一个以售卖新鲜水果蔬菜及各类生鲜农产品为主的生鲜小业态，云菜园兼营米面粮油，主打高频刚需，熊彬给其定位为专注社区的生鲜连锁便利店品牌，目前拥有83家门店， 二三线城市是其布局重点。
近日，云菜园宣布完成了数千万元 A 轮融资，资方为星瀚资本、梅花创投等。虽然品牌名字有个“云”字，但“云菜园”非常强调到店场景，经过几年摸索，熊彬告诉《灵兽》，“社区生鲜门店的核心还是要保证来客数。”
（一）
在做生鲜以前，熊彬的确是一位互联网工作经验丰富的创业者。但现在的云菜园却是一个线下逻辑很重的公司。
起初，云菜园只是一个农产品B2B信息平台，但熊彬发现，农产品是一个非标产业，信息短期创造的价值是有限的，因此，单纯靠信息赚钱的企业很难建立核心壁垒。
2016年，云菜园进行了第一次转型，从信息平台转型成为农产品的B2B供应链服务平台，其服务对象几经转变，尝试过单品批发商、中小餐馆，做小B的食材配送，也服务过社区生夫妻店。
正是这一商业模式，让云菜园在短短两年内，在全国18个省份建立了3万多个产地服务站，并与大粮、果蔬等数百种优质农产品商建立合作，搭建了一个庞大的农产品上游供应链网络。
但是，随着业务的深入，熊彬发现，无论服务对象是单品批发商、中小餐馆，还是社区生鲜店，云菜园链接他们的纽带，实际上只有两个字——“价格”，也就是说，没有价格优势，就没有竞争力。这意味着，作为B2B供应链服务平台的云菜园，其竞争壁垒非常薄弱。
那么，如何真正建立B2B供应链服务平台的竞争壁垒？熊彬告诉《灵兽》，他给云菜园总结了两条路：第一条路，往上游走，通过牢牢掌握上游供应链，释放上游的产能；第二条路，往下游走，做人货场可控的零售终端，特别是针对农产品这样品牌属性极低的行业。
不过，由于中西方餐饮文化以及消费水平的差异，中国的餐饮消费需求极度分散，并且各大菜系对应的 SKU也不一样。而分散需求的背后，意味着某一个单品SKU的上游种植也是分散的，国内只有很小品类的农产品完成了规模化、集约化生产。因此，要想完成农产品上游供应链的重塑，成功概率极低。
既然往农产品上游走这条路是行不通的，那留给熊彬和他的团队就只有一条路——往下游去。
由于做B2B供应链平台时，云菜园的服务过3000多家社区夫妻店，熊彬发现，今天看到的社区夫妻店，和十年前的夫妻店没有任何变化，但是十年后的消费群体变了。不断崛起的中产阶级对品质和体验的需求，社区夫妻店已经无法满足。
无论是从建立内在竞争壁垒，还是外在需求考虑，对于云菜园而言，夫妻店的改造升级都是一个巨大的契机。
但是，要想打造一个提供更好消费体验、更高产品品质的标准化渠道品牌，传统的加盟或者翻牌方式，又太过松散。因此，在熊彬看来，只有建立人货场都可控的零售终端，才足以支撑其品牌的建立。
（二）
2016年下半年，云菜园开始聚焦发力社区生鲜便利店。
和很多新入局生鲜市场的玩家一样，熊彬把云菜园的门店布局重点放在了北京、上海这类一线城市。但是经营一段时间后，熊彬发现，云菜园上海门店的日销，竟然干不过济南的云菜园门店。而在北京市场，虽然门店只有8家左右，但亏损情况也比较严重。
“原来不知道，天不怕地不怕，到处都去撒胡椒面，先看看再说。但交完学费之后，意识到零售不是那么回事。”熊彬对《灵兽》坦言，当时在北京、上海遇到的最大问题是定位不准。云菜园做的是大众生意，客单价较低，但在北京、上海这样的一线城市，租金较高，再加上人力、水电等其他成本较大，云菜园想要盈利，并不容易。
于是，云菜园开始迅速撤离北京、上海市场，并在2017年全力布局济南市场，这才有了今天的规模。
回顾前期的一线城市“试错”经历，熊彬对《灵兽》表示，其实二三线城市的基础条件更适合生鲜便利店快速扩张，在他看来，二三线城市拥有以下几个发展红利：
首先，是二三线城市的中产阶级人口红利。不同于一线城市对人口总量的限制，二三线城市年轻人正处于净增长阶段；
其次，二三线城市的消费红利。由于一线城市的高房价压力，二三线城市的消费者更舍得花钱。二线城市的人均可支配收入会高于一线城市；
第三，城市化的红利。新楼盘的建造对于社区生鲜便利店的需求，以及老城区改造带来的菜市场转型升级的机会。
第四，低房租的红利。在人工房租成本高居不下的时候，同样开一家店，在二三线城市的盈利点可能会高于一线城市。
基于此，云菜园将现阶段的布局重点放在了二三线城市。云菜园门店选址的基础线则定位为千户小区，常驻人口超过600人。门店的主力店型在100~200平米。业务定位上，云菜园的边界是一日三餐和厨房，主要覆盖蔬菜、水果、肉禽蛋、米面粮油调味品，然后再加厨房相关的小日百，SKU大概在600个左右，满足小区居民一日三餐的需求。
在生鲜行业，无论是线上的电商模式，还是线下的超市、社区店模式，有一个问题始终横在全行业的面前，那就是如何盈利？特别是当生鲜产品成为绝对主打品类的时候。
在《灵兽》看来，实现这一目标无非开源节流两个方向，具体说来，首先就是要在一个比较低的成本结构下，跑通整个模式。其次，是通过差异化的选品和门店的精细化运营，尽可能获得高毛利。
山东是农业大省，得益于此前在上游供应链的积累，进军济南市场，云菜园可以在一个距离供应链基地比较近的市场开始布局。反映在运营上比较直接的好处是，可以降低供应链成本。
在云菜园门店的生鲜品类中，新鲜蔬菜是主打商品。蔬菜的一个特点是价格每天都会变动。对此，云菜园的定价机制是：在供应链的上游，每天从几个产地的报价中选择符合自己要求的产地，产品到库后再按照严格的品控标准进行筛选。事实上，供应商通过竞价报价入库的采购方式，也使得云菜园在产品价格上有比较大的优势。
而在物流供应链方面，云菜园通过自建冷链物流方式来掌控生鲜供应链，降低成本，保证商品品质。
目前，云菜园拥有近5000平的冷链仓以及生鲜配送中心。它也是济南为数不多的完成了生鲜全程冷链建设的公司，这使得云菜园可以自己把控生鲜商品的“鲜度”。熊彬一直认为，“新鲜”是社区生鲜店的核心价值之一。
通过自有冷链以及和上游源头的合作，云菜园保证了供应链层面的竞争力。特别是在冬季，由于靠近市场，云菜园的价格优势更容易体现出来。熊彬称，云菜园门店平均的毛利在18%~20%，新店低一些在12%~15%，但是到了冬季，云菜园有些门店可以做到22%的毛利。
当然，云菜园的门店也有非生鲜类的常规商品。熊彬告诉《灵兽》，目前常规品的拆零与生鲜在同一个仓里进行。但是配送时分开，生鲜用的是冷链，常规品用常温车，目前生鲜一日一配，常温品一周两配。
事实上，生鲜商品能否及时配送、降低缺货率也是当前的行业痛点，因为蔬菜水果的消费都有很强的即时性，一旦缺货，顾客可能转头就去了其他生鲜门店。在许多B2C电商的逻辑中，则是通过城市中心仓+前置仓来解决。有意思的是，云菜园采用了中心店+标准店（卫星店）的方式，来尝试破解这一问题。
所谓中心店，其实是主要面积在1000平左右的生鲜加强型超市，其商品品类近似于一个综合菜市场。由于这一类型符合政府对社区商业中心的补贴政策，因此，在补贴支持下，云菜园的中心店开店成本比较合理。熊彬对《灵兽》表示，目前，云菜园开了两家中心店，预计今年继续开设6～8家。
云菜园中心店的作用，可以理解为一个“蓄水池”。当卫星店需要补货时，中心店可以快速补货，满足未来同城一日多配的需求。同时，中心店也可以通过商品的再加工，来承担卫星店的货损。
面对生鲜这样一个高频却高损耗的品类，云菜园搭建了一个类似中心仓+前置仓的配送体系，来网住目标消费者。不同的是，门店不仅可以充当仓的功能，还具有获客功能。
2018年，云菜园的一个重要任务就是将这张网编织得更大更密，加紧开店。
但是这种跑马圈地并不是四处开花，而是更追求密度。云菜园坚持在区域市场做深做透，在济南市场形成高密度布局。熊彬对《灵兽》表示：“我们在当前阶段就猛打济南，今年标准店（卫星店）年前能开到120家。目前刚过了80家，到年底再开40家。最近每个月开店速度都在10家左右。”
（三）
和其他同行相比，云菜园对于生鲜行业有自己独特的理解。在新零售的风潮下，出现了许多零售+餐饮的业态，这些业态面积比传统大卖场更小，强调SKU精选，生鲜也是其中主要组成部分，门店装修新奇奢华，他们都号称，要把不去超市的年轻人拉回来。
但是年轻人是否是生鲜行业繁荣的希望所在？如果从解决生鲜盈利、毛利贡献的角度看，熊彬有自己的看法。
云菜园的定位很清楚，用轻装修构建一个“接地气”、“有调性”的场，来得了大妈，更吸引得了年轻人。
云菜园把用户群分为老中青三代客群，熊彬并不讳言，现阶段云菜园的核心人群是中老年客户，特别是大妈群体。
但是中国大妈也是不好取悦的，熊彬并不认为一家生鲜社区店可以覆盖大妈们所需要的全品类。对此，云菜园的策略是，主打核心品类，在核心品类形成性价比的认知。“比如说鸡蛋，我们鸡蛋的策略是永不赚钱的，所以体验还是从新鲜和高性价比的角度。”熊彬坦诚道。
鸡蛋的目的是吸引大妈们到店。但其实从数据来看，作为核心人群的大妈群体，虽然给云菜园带来了销售数据，但是却不是高毛利的贡献者。真正能带来高毛利的，还是中青年客群。
“你要知道利润来源在哪里，所以我们要不断增加核心人群。”熊彬说。
中青年客群的一个特点是，更容易接受线上渠道。因此，云菜园通过移动支付即会员，以及给这些客户不断提供新的选品的方式，比如低温日配商品和精品水果商品，来增加这些核心人群的购买频率。
为了做到这一点，云菜园的团队必须在选品上不断推陈出新。比如，云菜园引进了“卤美美”这类卤菜熟食品牌，以及各种“网红”这种年轻化的零售品牌，希望吸引越来越多年轻人到店消费。
熊彬指出，他理解的生鲜盈利的逻辑是，在核心单品的能力下，去保障来客数，然后努力提高客单价和毛利水平。
目前，云菜园门店85%已经实现盈利，但是总部仍未过盈亏平衡点。不过熊彬认为，门店到120家时，就可以跨过盈亏平衡点。
按照计划，未来云菜园也会走出济南市场，在临沂、济宁、淄博等地开店。熊彬认为，生鲜本质上是一个区域市场的生意。仅仅山东市场，就足以支撑100亿到200亿的规模。
听起来，这一点不像一个做了多年互联网的人所说的话，因为互联网思维更加讲究赢家通吃、通过无限的网络效应来降低边际成本。
熊彬一方面谦虚的说自己是外行，另一方面也对很多流行的观点表达了自己的看法。在他看来，互联网人向线下转型学习零售太难了。不过互联网的积累也带来了好处，熊彬会对于零售的数字化更有心得。
相对于传统零售商，熊彬在IT建设上非常重视，“我们用了一年半时间去建IT的基础设施，即使是在最困难的时候，我们都掏了200万去建这个东西。”
熊彬认为，IT基础设施是云菜园真正的核心能力，“虽然大家觉得它可有可无，但是未来这个企业的价值还是来源于流量跟用户，所以最核心的是基础设施。”
熊彬指出，“这件事是大部分零售人没想明白的，零售人还在讲究选品去赚钱，但是赚钱的这个背后的基础是你有用户体系、有流量了，赚钱本来就不应该是个问题。”
这种基础设施的能力也是云菜园现在开始加速开店的基础，“如果基础没打好，是会一夜之间崩塌的。”熊彬拿订货这件事举例，门店开多了，有的店长也许还不够成熟，如果订货很随意，又该怎么办？因此，云菜园通过建立ERP管理系统，对选品、销售、库存等进行数据化管理，并依靠BI采购和销售助手，进行科学选品和销量。
从2016年成立到现在，云菜园也不过是一个创业两年多的公司，要走的路还很长，需要去啃的硬骨头还有很多，但是熊彬显然做好了长期抗战的心理准备，“其实生鲜最后还是靠熬，熬到现在的红利期，再熬到大家的消费能力。7-11也是熬出来的，哪有那么舒服的事。”（灵兽传媒原创作品）
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