组织架构巨震！阿里腾讯为什么都在今年“大手术”？
阿里这轮组织架构“大手术”，终于还是来了。
今年9月30日，腾讯宣布进行企业组织架构大调整，新成立云与智慧产业事业群、平台与内容事业群，并将原七大事业群压减至六个。这是腾讯时隔6年后首次动刀组织架构。
当时，腾讯的组织架构大调整在业内引起了巨大的震动，但在经济下行周期，巨头企业“春江水暖鸭先知”，率先进行自我革新，打破组织惯性，增强经济寒冬中的求生能力，也是不得已而为之。很多人奇怪的是，一向喜欢“拥抱变化”、几乎每年都要进行内部组织架构调整的阿里，为什么这一次落在了腾讯后面？
但该来的还是来了，而且一来就是个大动作。
阿里巴巴集团CEO张勇
今天，阿里巴巴CEO张勇在公开信中透露了具体的组织架构调整，调整几乎涉及阿里的每一个重要部门。
阿里云、天猫、菜鸟网络、阿里妈妈、阿里大文娱等部门均有重大的人事变动，此外，还新成立了一个新的组织架构——新零售技术事业群，同时，阿里人工智能实验室还进入阿里的创新业务事业群。
如此巨大的人事和组织架构变动，让人看得眼花缭乱。
腾讯和阿里为什么都选在今年对自己“动手术”，而且选择的时间节点如此接近？这一切都是为了什么？
腾讯提前一年“动刀”
马化腾曾在2015年的世界互联网大会中明确表示，腾讯每隔7年便会有一个比较大的调整。从整部“腾讯史”来看，腾讯一共3次动刀组织架构，而上一次是2012年。
腾讯的第一次组织架构调整发生在2005年，当时公司内部讨论到底腾讯业务是否需要多元化，而腾讯的实际情况是多元化布局已经完成，囊括了无限业务、互联网增值业务、游戏和媒体等，所以腾讯的第一次组织架构调整是BU化，也就是“业务系统化”，以产品为导向。
第二次组织架构调整是在2012年，那一年也是中国互联网的分水岭，All in 无线迫在眉睫，因为之前的无线业务被分散在不同的业务系统，所以腾讯又实行了第二次“自我进化”，从产品为导向的业务系统升级为BG（事业群）制，把对等业务合并在一个部门，方便统一体系内产品协调资源，快速创新和迭代。
从腾讯历史上的这两次组织架构变化不难看出，每次腾讯的调整背后都顺应着时代环境的变化，把自身业务置身于社会环境之中，积极地拥抱变革，实现自我进化，正如“物竞天择，适者生存”的进化论一般，腾讯正是通过这种不停息的自我进化，成为中国当下最具代表性的互联网企业之一。
按照以往的“规律”，下一次调整应该在2019年，但这次却提前了。
今年9月30日清晨，腾讯官宣，启动战略升级：“扎根消费互联网，拥抱产业互联网”。
腾讯董事长马化腾
腾讯公司的组织架构在时隔6年后迎来新一轮的优化调整，在原有七大事业群(BG)的基础上进行重组整合，成立六大事业群：一方面保留原有的企业发展事业群、互动娱乐事业群、技术工程事业群、微信事业群；同时新成立云与智慧产业事业群、平台与内容事业群。
腾讯的第三次组织架构调整，和前两次一样，同时也是为了迎合社会的巨大变化。
如今的互联网商业中，没有一家巨头可以离开人工智能、大数据和云计算这三种技术。移动互联网时代的下半场，这三者或将决定中国互联网巨头未来的生与死。
但2018年突入其来的经济下行打乱了腾讯7年一次的组织架构调整。
在过去的整整10个月中，腾讯股票一路下跌，在10月份的最低点时，腾讯公司的市值几乎腰斩。在巨大的危机面前，马化腾决定提前对自己“动手”，开始了组织架构的调整。
腾讯的“自我手术”，一方面是为了迎接社会变化的新浪潮，另一方面就是希望通过打破“组织惯性”、勇敢跳出舒适区，来提升自己的抗危机能力。
组织惯性有时会要了命
惯性是物理学的概念之一，牛顿在他的《自然哲学的数学原理》中表述为“所有物体始终保持静止或匀速直线运动状态，除非由于作用于它的力迫使它改变这种状态。”。
法国科学家法伯曾做过一个著名的毛毛虫试验。他把若干毛毛虫放在一个花盆的边缘上，首尾相连，围成一圈，并在花盆周围不到6英寸的地方撒了一些毛毛虫最爱吃的松针。毛毛虫开始一个跟着一个，绕着花盆一圈又一圈地走，一小时过去了，一天过去了，又一天过去了，毛毛虫们还是不停地围绕花盆在转圈，一连走了七天七夜，它们终于因为饥饿和精疲力竭而死去。
毛毛虫的悲剧在于思维的惯性，在于不假思索的盲从。其实，只要有一只毛毛虫能越雷池一步，打破固有的习惯及跟随的习性，就会逃脱死亡的陷阱。事实上，很多时候，我们人和那些大公司又何尝不是如此。
组织惯性其实很简单，往往由之前成功的策略和经验而引起，因为这样的工作方式、这样的文化，把我们带到了今天这个位置，因而很难改变之前的“惯性”。
正是因为组织惯性的存在，在面对重大危机时，往往会缺乏应对和变化，进而把企业推向死亡的陷阱，胶卷巨头柯达、手机巨头诺基亚、摩托罗拉都是死于组织惯性。前事不忘后事之师，所以打破“组织惯性”，现在就成为很多大企业过一段时间就来一次的“必修课”。
陆奇失败的“百度试验之旅”
但组织惯性并不是那么容易打破的。
百度的前CEO陆奇前两年就有过一次不那么愉快的失败体验。
前百度CEO陆奇
2017年年初，陆奇进入百度，很快，百度对原有的组织架构进行调整，部分与人工智能无关的业务被边缘化。
随后，陆奇还将百度的业务梳理分划为四个象限。以关键使命和非关键使命为纵轴，主航道和支持的护城河项为横轴。纵轴区分的是与核心业务相关联的程度，横轴体现的则是业务的战略级别划分。而纵轴的“关键使命”项对应的是夯实移动基础，“非关键使命”项对应的是人工智能时代。
庞杂的百度业务通过这四个象限，被梳理了出了轻重缓急。具体来说，主航道指Feed流和人工智能两大业务，代表百度的未来；护城河是指能够让主航道业务航行更稳健的业务，起到护卫舰队的作用，是百度的现在。
在调整过后，百度的财务也开始了亮眼的表现。
2017年4个季度分别同比增长6.8％、14.3％、29％和29％，2018年Q1同比增长31％。市值一度跌至500亿美元的百度，在2017年10月冲破900亿美元关卡。
百度继续升级All in AI战略。很快形成了六大事业群平行的组织架构。六大事业群组分别是搜索公司、AI技术平台体系、智能驾驶事业群组、智能生活事业群组、新兴业务事业群组和金融服务事业群组。
但陆奇的探索在一年后戛然而止。2018年5月，陆奇无奈离开百度。
百度董事长李彦宏
在某专业财经媒体《陆奇止步百度深水区》的一文中，百度一位不愿实名的中层这样说，“想清楚变革的方向不困难，困难的地方在于你推动变革的过程太难了。你可能会说，我把组织架构调了、把业务结构也调了，剩下的就是执行了，不是很简单吗？很多隐形的东西是无法调的。陆奇做的所有的事情我们都能感受得到，所有员工都能感受得到，但阻力非常大。”
不管这次组织架构大调整的阻力来自于何方，但可以看得出，要对一个已经形成巨大惯性的大公司“动刀”是没那么容易的。
阿里一言不合就“拥抱变化”
一个人往往就是一个企业。
在中国的互联网巨头中，这句话体现得更加明显。
在过去的这些年中，由于马云的强势，再加上他持续不断的推动，阿里巴巴被业界公认为是最热衷架构调整的互联网巨头，几乎每隔一段时间就会传出阿里巴巴架构调整的消息。
2011年，一淘、天猫，三者从淘宝网拆分，团购平台聚划算独立运营；2012年，设立淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务、阿里云为七大事业群；2013年1月10日，拆分出25个事业部，以此给更多的阿里年轻领导者创新发展的机会；2013年9月，阿里巴巴成立网络通讯事业部，OS事业部升级为OS事业群，原B2C事业群总裁张勇出任阿里巴巴集团COO，阿里巴巴CEO陆兆禧亲自挂帅移动业务；2014年，阿里集团COO张勇、原淘点点事业部总经理王煜磊、阿里副总裁张建锋得到重用……
等等等等，不一而足。
阿里为何如此热衷组织机构调整？其实也就是为了防止出现“大公司病”，所以要时常打破组织惯性，让整个公司有机体处于兴奋、有竞争力的状态之中。
阿里巴巴CEO张勇在2017年年初的公开信中曾说过：“不断升级自我，时刻具备拥抱变化的热情和能力，必须成为核心竞争力。”
拥抱变化，阿里从来不只是说说而已。
在面对移动互联网的下半场竞争、国内经济下行的巨大压力时，阿里这次“自我大手术”的时间虽然略晚于腾讯，但调整的力度却明显大过腾讯，不夸张地说：几乎是把阿里原有的高层组织架构狠狠地“砸了一锤子”，堪称颠覆。
可以预见，阿里在本次组织架构大调整后，必然会面临一段时间的阵痛和不适期，但一旦结束阵痛期后，新的阿里必然将像春天的幼笋一样，获得更强向上的力量。
说得残酷一点，企业竞争就是一个弱肉强食的“达尔文世界”。
打破组织惯性，很痛苦，但对企业来说，也是没有办法的事情。面对变化和危机，谁能更快地调整自己、谁有更大的勇气“解剖自己”，对自己动刀——赢家的王冠才能戴得更久。
因为这个世界，没有永世不灭的王者，危机时时都在。