【学习】24种移动互联网思维之十三：《颠覆式创新思维》
“颠覆式创新”也叫“破坏式创新”，由著名经济学家熊彼特在1912年最早提出的，近百年后1997年，美国哈佛大学商学院创新理论大师克莱顿·克里斯坦森教授弥补和改进了熊彼特的创新理论。
打败微信的不可能是另一个微信
阿里巴巴宣布从2013年11月起，在手机上使用其旗下手机淘宝、来往、聚划算、天猫、支付宝等客户端的用户将可以申领阿里巴巴赠送的每月2G的定向免费流量包。来往推出免费流量，或将能够刺激和吸引流量耗费严重的微信用户，此举被视为挑战微信的一大利器。但是流量免费真的就是杀手锏吗？
阿里巴巴董事局主席马云在阿里巴巴内部论坛发帖时，强调了移动通信产品“来往”对于阿里巴巴的重要性，强制每一个阿里员工11月底前必须有外部来往100个用户，并在帖子中正面向微信发起挑战。马云称，“'来往’最大的特色是几万名员工不服输的精神”，表示应该用愚公之精神去挑战微信。
周鸿祎说：打败微信的不可能是另一个微信。无论是来往还是易信，在核心功能上都与微信基本相似，均采用相同的移动社交产品架构，以“智能通讯录”为核心获取好友，实现语音、文字的即时通讯。既然现有的产品已经完全能够满足使用，那么对于用户来讲，来往就没有存在的必要性了。
阿里也知道难以在核心功能上有大动作，便增加了很多小的特色功能来吸引用户，还明确提出了比微信“多那么一点”的口号。针对微信群最多40人的限制，来往支持500人的聊天大群；针对微信的付费表情，来往对所有的卡通表情一律免费。除此之外，来往还集齐了当下社交产品的所有亮点：与豆瓣群组相近的“扎堆”、与Snapchat相近的“阅后即焚”、与米聊相近的“涂鸦”、与啪啪相近的“语音图片”。
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功能虽多，但有自身特点的却很少，这也就不难理解为何有的网友会说“来往是一款移动功能大合集且无自身特色的高质量IM产品。”
敢于颠覆，化腐朽为神奇
上世纪90年代，一些公司不断进行投入，力图研发出品质更高的 CD技术。然而这些产品早已远远超出了客户需求。公司如何才能获得增长？答案是采用一种简洁、方便的技术，叫做MP3。尽管MP3的音质不如当时已有的产品，然而该技术在个性化与方便性上有其独特的长处。
MP3技术对索尼的工程师们来说毫无吸引力，超级音质是其产品线的竞争要素。最近在《华尔街日报》的一篇文章中，一位索尼工程师评论道：“我一点都不喜欢硬盘这种音乐储存介质——它们不是索尼的技术。作为一名工程师，我对它没有一点兴趣。”
苹果因iPod的成功而发生翻天覆地的变化，索尼却失去了这个市场。
“颠覆式创新”原名Disruptive Innovation，在中国互联网里也被叫“破坏式创新”。“破坏式创新”是由著名经济学家熊彼特在1912年最早提出的，近百年后的1997年，美国哈佛大学商学院创新理论大师克莱顿·克里斯坦森教授在其名著《创新者的窘境》一书中再次清晰的提出破坏性创新，并弥补和改进了熊彼特的创新理论。
特斯拉汽车的CEO艾伦·穆思克完全没有任何汽车行业从业经验。也正因如此，他可以摒弃汽车行业的传统发展思路，选择电动豪华轿跑车切入高端市场，用硅谷IT行业的发展理念、前沿技术和商业模式，为Model S车主打造了异于竞争对手的崭新产品体验和创新价值。
创业家最爱做些颠覆性的事情，约瑟夫·熊皮特说过：“创业家的职责就是创造性毁灭。”当你具备了正确的要素之后，你就会获得回报。苹果很好地诠释了这句话，真正符合人们需求的产品再加上出色的品牌运作，才能让顾客真心实意并且毫无后顾之忧的去购买产品。
周鸿祎说：“商业模式的颠覆就是在商业模式上瞄准行业的死穴，它是对手很难抄袭和反击的一个颠覆手段。如当年淘宝用免费颠覆eBay，我们360用免费颠覆国内杀毒业都是利用免费这种方法。另外商业模式创新也并不一定是用免费模式，也有可能是将免费变为收费，如HBO频道在当时所有电视频道都以免费节目加广告为主的时候，广告厌倦到大家都要换台的时候，HBO说我没有广告，而且全是电影，但是对不起，因为全是电影，所以要收费。
因此商业模式创新就是只要跟别人不一样，就可能会创造出来一种完全不同的打法，这种不同打法会让巨头很尴尬，陷入两难境界。
其实颠覆创新一点儿都不复杂，面对竞争时候，如果用好颠覆创新，会成为非常有力的武器，会为消费者提供完全不同的体验，同时，在商业模式上会让竞争对手想抄都没法抄。”
未来会出现哪些颠覆？
一是终端被颠覆。智能手机颠覆了手机，平板颠覆了PC。从iPhone到iPhone3G、iPad、iPhone4、iPadmini，这些就发生在短短五年之内。智能终端开始大面积普及，过去的手机巨头诺基亚、摩托罗拉的市值已不及苹果的零头。
二是媒体被颠覆。北京地区的电视机日均开机率从三年前的百分之七十下降到了百分之三十左右，报刊亭营业收入2013年同比下降百分之五十以上。网络视频用户的规模在持续扩大。Google的广告收入已经超过了美国所有报纸、杂志的全部营业收入。中国本土的网络广告也即将超过传统广告（报纸与电视）。一些数据令人恐惧，腾讯市值竟达到九千多亿港元，2013年净增五千多亿，这也同时意味着多少企业和职业在消失？自媒体在快速增长，而传统媒体乃至曾经的“新媒体”在快速下降，此长即彼消，连“新媒体”也很快被无情地打入到传统互联网之列。
三是渠道被颠覆。“团购”热门了两年就消停了。移动网购用户数量则继续高速增长。未来的货物主要在哪里？不在大型商城，也不会堆在仓储物流中心，而会在路上，在工厂和消费者的两头，我把它总结为F2C模式，即从工厂直接到消费者。通过3D裸眼视频可以展示家电企业所有生产过程和各类产品的陈列，你需要什么样的商品，可以附加哪些定制化元素，需要多少就生产多少，什么时候需要就什么时候生产，随时随需，这会最大限度地减少产能过剩与存货积压，而且还能满足个性化的定制需要。
四是金融被颠覆。余额宝的出现提供了两点启示：一是长期垄断、僵化的存款利率体系原来可以用这样的方式冲击。二是利用互联网可以创造出新的金融产品，互联网也是一个生产、创作平台。余额宝的设计有什么高深的金融技术吗？需要复杂的换算吗？不需要。没有互联网的时候我们就想不到，也不敢想。互联网金融演变成为一个热门的新行业也就短短一年之内。
五是医疗被颠覆。未来五年移动医疗将呈年均百分之五十的高成长率。通过个性化可穿戴式医疗设备与远程诊断，青藏高原等边远地区的牧民可以享受北京最顶尖医院的专家诊断、诊治。
自己消灭自己
大概在十多年前，在军人出身的任正非的建议下，华为成立了一支特种部队，被称为“蓝军”。蓝军是华为非常独特的一个部门，它与军事演习中的蓝军类似，主要是通过模拟和研究竞争对手。按照任正非的解释，“蓝军想尽办法来否定红军”。
在华为，“红军”代表着现行的战略发展模式，“蓝军”则代表主要竞争对手或创新型的战略发展模式。“蓝军”的主要任务是唱反调，虚拟各种对抗性声音，模拟各种可能发生的信号，甚至提出一些危言耸听的警告。通过这样的自我批判，为公司董事会提供决策建议，从而保证华为一直走在正确的道路上。
2007年，苹果推出了划时代的产品iPhone，虽然当年包括诺基亚在内的手机厂商都没有把它当回事，但是蓝军却敏锐地意识到：形势正在发生变化，终端将会起到越来越重要的作用。为此，他们在当年做了大量的调研工作。
2008年，华为开始跟贝恩等私募基金谈判，准备卖掉终端。此时，蓝军拿出了一页纸的报告，结论只有一条：未来的电信行业将是“端-管-云”三位一体，终端决定需求，放弃终端就等于是放弃华为的未来。由此阻止了终端的出售，为华为的转型留下了余地。
“最好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势，形成新的优势。”不久前，华为总裁任正非的一次内部讲话引发外界关注，他支持无线产品线组建“蓝军”、挑战华为现行战略发展模式、力争“打败华为”。
无独有偶，腾讯董事会主席马化腾日前在谈及微信成功经验时也坦言，微信这个产品，如果不出在腾讯，不是自己打自己，不是顶着手机QQ部门的反对坚持做下去，而是由另一家公司率先推出，腾讯可能现在根本就挡不住。
“主动打破自己的优势”“自己打自己”，是成功企业保持创新力和行业领先地位的手段之一。伴随着以移动互联网、物联网、云计算为代表的信息化浪潮持续推进，创新门槛降低、新商业模式层出不穷，这都为创新提供了土壤。
正如马化腾所言，无论曾经多么领先的创新应用，都存在着持续创新的空间，也存在被颠覆的可能。那么，究竟什么是颠覆性创新？
它又从何而来呢？
既有的思维惯性、现有体制机制的束缚，都会制约颠覆性创新的萌芽和生长，尤其对于行业龙头企业，如何尽可能地延长领先技术带来的行业地位和超额利润，往往会成为管理层追求的目标。不幸的是，实践中保守的战略根本无法抑制外部颠覆性创新的产生，反而让自己丧失了再度引领潮流的机会。柯达如此，索尼如此，诺基亚亦如此。
创新呼唤自我颠覆，更呼唤支撑颠覆性创新由内而生的制度保障。华为搭建“红蓝军”对抗体制和运作平台，并明确提出“要想升官，先到'蓝军’去”的做法，彰显了一个创新性企业未雨绸缪的忧患意识、打破现行格局的远见与勇气，为其他企业永葆创新动力提供了借鉴。期待更多创新企业拥有自我颠覆的勇气，更期待颠覆性创新源源不断地涌现。
2005年淘宝已经击败了易趣，那时候马云把高管们召集到一起说我们现在打败了eBay，有一天谁会打败我们？谁会打败淘宝？大家热烈讨论，最后有了一个共同的答案——将来有一天会有一家B2C打败淘宝。B2C对商品质量、服务、物流等方面的控制，使得购物体验高于很多C2C。
与其被别人打败，还不如被自己打败。2008年阿里推出了天猫（B2C），基于同样的思考，后来，又做了“C2B平台”的聚划算。因为消费者的需求越来越个性化，各种商业基础设施也日趋完善，大家都看好消费驱动生产是一个趋势，B2C只是零售，B2C平台是商业地产，都是老东西，而C2B才是产业链、经济模式的再造。
经过几年的经营，到了2012年前后，C2C平台、C2B平台，包括B2B平台，阿里巴巴集团都占了市场大半的份额，唯独B2C平台只占了一半左右。这又是一个风险，将来可能有其他B2C打败我们。所以，干脆再让自己来打败自己，在所有的购物网站，特别是独立B2C之前再加一道比较购物的入口，这就是一淘。
任何一款产品、一个公司，甚至一种业态都是有生命周期的，要想长青，只能自己打败自己。无论是华为、腾讯，还是淘宝，都敢于颠覆自己。
马化腾说，我们原来也很不适应这种，为什么搞内耗嘛，这个东西打乱，不太想这样。但是两面看，因为有时候内部竞争还真的是瞎搞，是捣乱，也没看他做出什么，就是同质化，大家水平差不多，都是你搞我一下，我搞你一下，然后你不服我不服，最后谁都不成，这种现象还挺多的。
我们是这样想，在大的环境变的时候，你的对手或者是假设你挑战你自己，假设你不在这个公司，你有什么破绽是我可能会抄你后面，可能不是完全一样的做法，但是你会非常难受，有些优势就成了包袱，有没有这样的动作，如果有的话就会怎么样，别人会出什么招，想出什么办法。当然这个东西其实也不能，因为我们看到很多都是同质化，大家水平、团队水平不是很高，往往做又做不好。
马化腾说，他还有一个感受，所谓的颠覆，是让你之前的产品和服务受到很大的挑战，这个产品往往都是一个几乎一样的东西，看我们过去其实有很多很多失败的案例，比如搜索，我们的团队就完全照着百度，人家有什么我们就有什么，他就没有想到别的路径，比如像搜狗就很聪明，他说我拼搜索拼不过你，我就拼浏览器，浏览器靠什么带？输入法，输入法带浏览器，浏览器带搜索，迂回地走，走另外的路，就比我们做得好，人家花的钱是我们1/3，最后是我们效果的2.5倍。