【中德睿咨询】宁德时代战略控制点梳理

引言

战略控制点，意为企业为了实现自己的战略目标，所必须完成的各类关键任务。

向上，战略控制点承接企业的战略目标，完成战略控制点，企业的战略目标便足以达成。

向下，战略控制点要分解为组织的关键任务和工作，继而成为各部门或项目组的重要工作。

作为行业龙头，宁德时代的战略控制点有哪些？或言之，宁德时代都完成了哪些工作，才足以支撑其行业龙头的江湖地位呢？

  研 发 与 制 造  

持续高额的研发投入

动力电池是资本、技术密集型产业，企业对研发的投入直接决定着其产品的市面上的竞争力。放眼全球，目前可与宁德时代争锋的企业包括LG化学、松下和三星SDI。而宁德时代的研发投入，已于2018年超越最大的竞争对手LG化学。如果考虑到我国的劳动成本较低、LG化学的研发费用有接近50%用于数码，实际上宁德时代与LG的研发投入差距，将进一步拉大。

具体而言，宁德时代的研发人员数量达5000+，其中硕士研究生2000+，博士研究生150+。研发费用高达30亿元/年，研发费用占营业收入比重为6.72%（2020Q3）。宁德时代拥有境内专利3000+，境外专利100+。

文武点评：远超同行的研发投入，是宁德时代成功的原因，也是结果。只要企业不发生战略方面的失误，则对于同行而言，将构成难以逾越的壁垒。

产品关键性能指标领先同行

对于动力电池而言，提高单体电池的容量是提升电池包能量密度、降低电池包成本的有效措施。目前宁德时代乘用车电芯的最大容量可达153Ah，客车电芯的最大容量可达240Ah，单体电池容量超过大部分竞争对手。

在将单体电池做大的同时，C还较早的的推出了CTP方案，从而节省了模组环节、实现了空间的节约和轻量化。在同样的单体电芯设计下，CTP方案可使电池包能量密度提升10~15%，空间利用率提升15~20%，零部件数量减少40%，PACK生产效率提升50%。

宁德时代的CTP方案兼容三元和磷酸铁锂两种体系，目前为北汽、威马配套的均为523电芯的CTP方案，而在特斯拉Model 3配套的则为磷酸铁锂电芯的CTP方案

在研发以及工艺的双重加持下，宁德时代提供的产品能量密度与国际竞争对手持平乃至更高：

除了能量密度外，宁德时代开发的48V和HEV电池包，可以实现60C的高倍率放电。开发的PHEV电池包，可以实现10C以上的制动能量回收。其正在开发的BEV电池包，则可以实现超过1000km续航、10分钟的快速充电以及16年200万公里的使用寿命，从而基本解决里程焦虑、充电焦虑和寿命焦虑。

极限制造，质量领先

宁德时代率先在行业中提出了将单体失效概率由ppm级别提高三个数量级，到达ppb级别，对应的制程能力由六西格玛提升至九西格玛。需要注意的是，C提出来的九西格玛制程能力，仅针对于单体的安全失效概率，而非其它CTQ的制程能力，否则成本太高。

文武点评：如果C可以将三元、特别是高镍电池的安全失效概率降低至ppb级别，那对于整车而言的失效概率则为ppm级，自然是一个很大的进步。但是，下次能否找一个哪怕是六西格玛黄带来画一张更显得专业一点的图......

  供 应 链 管 理  

全产业链的研发布局

宁德时代的主营业务为动力单体电池及电池包的研发及生产，但是宁德时代的研发布局，则大幅超出了其主营业务的范围。

在宁德时代的专利中，与电池四大主材相关的专利数量，占到了总专利的48%，而专利的另外一半，才是自己的老本行：

文武点评：宁德时代在产业链前端投入如此大的研发力量，必然也要收到预期的回报。一方面，整个产业链的技术不再受制于人，可以保证产品技术的领先性和质量的稳定性；此外，也改变了宁德时代与供应商的合作模式。

全产业链的资本布局

C对于供应链的管理不仅在于技术把控，还在于资本融合，从最上游的矿产，到正负极主材，至下游充电桩，都可以看到宁德时代资本的身影。

资源掌握+供应商代工 模式

正极成本占电池成本的40%左右，因此宁德时代对正极资源的掌控尤为重视：矿产资源方面，C通过合资或子公司掌握了锂、镍等资源；原材料方面，C与邦普成立合资公司，保证正极材料供应。

在主材一级供应商方面，由于宁德时代掌握了原材料的生产工艺与配方，在加以自身巨大的规模优势，因而面对上游供应商时始终处于主导地位，各环节的一级供应商多以代工模式加入C的供应链体系，供应商议价能力有限，例如：

1）对正极供应商而言，C提供前驱体，正极公司收取加工费；

2）对电解液供应商而言，C提供电解液配方，电解液公司收取加工费；

3）对负极供应商而言，从C订单所获得的毛利往往低于其它客户；

4）对隔膜供应商而言，2017年之前C还在大量采购日韩隔膜，但2019年之后，C的隔膜供应商已全部过程化，且仅采购隔膜基材，而后关键的涂层材料及涂覆工艺由卓高代工。

C在经过供应链的一体化布局后，通过“自主研发+采购基础材料+支付合作厂商加工费”的模式，最大程度将利润掌握在了自己手里，同时避免了多线布局导致的资产加重的风险。

多供应商采购分担风险

由于采购量较大，因此宁德时代的各类主要材料都有多家供应商进行备选，对应的清单如下：

随着供应商数量的越来越多，宁德时代的TOP5供应商采购比例一直维持在20%左右，从而分担了供应商的供货风险：

“零原材料库存”的VMI供应链管理模式

对于动力电池而言，70%以上的成本为原材料成本。降低供应链成本的方式多种多样，宁德时代对主要供应商采取了与主机厂类似的VMI模式：由供应商在靠近宁德时代厂区的地点建立原材料库存，宁德时代则与供应商及时分享材料用量数据，并直接从供应商库存中提取所需要的材料。

这一方法使宁德时代可用与供应商共用仓库，而不必单独设置原材料库存，降低了企业的供应链管理成本。

文武点评：VMI模式是供应链管理中非常典型的同时降低双方成本的方法：供方和客户的库存合二为一，库存成本也因此减半。但实际上是否供方和客户都能享受到VMI的好处，就要看谁的胳膊粗了。

材料国产化以降低生产成本

宁德时代的全部主材都已完成国产化，与之相对照，国际竞争对手松下、LG、SDI还在大量的使用日韩供应商，四家企业的主材供应商汇总如下：

大幅采购国产原材料的一大结果，就是C的利润率要显著高于国际竞争对手（国际竞争对手基本都处于微利甚至负利阶段）：

文武点评：扶持国内的材料、设备供应商一直是C的优良传统，这不仅带来了整条产业链的提升，也让宁德时代享受着优于日韩企业的成本红利。

设备国产化以降低投产成本

除了前段使用了部分日韩设备之外，宁德时代卷绕后工序的设备已全部国产化，国产设备供应商一方面有着较快的反应速度，一方面也会为宁德时代带来更低的投产成本。与另一国际巨头LG化学相比，C投产1GWh的成本，仅为LG的70%（LG化学的1GWh投资额为3.1亿元，宁德时代仅为2.2亿元）。

文武点评：深度整合产业链，可以降低运营成本、提高响应速度、分担运营风险。在当下乃至未来，看似企业与竞争对手进行的是一对一的竞争，但实际上，进行的是两条产业链的竞争。谁的产业链拥有更快的响应速度、更低的运营成本、更高的产品质量，谁就更容易展示竞争对手。在锻炼自己内功的同时，宁德时代对供应链能力的提升，也从未止步。

   客 户 营 销   

以客户需求为中心，快速响应

2014年初，宁德时代刚刚介入宝马530Le项目的供应商甄选，此时，韩系电池企业已经完成了第一轮送样，耗时两个月。由于C介入的更晚，因此距离供应商选定的截止时间仅剩不到3周。宁德团队不眠不休集中攻关，2天内完成电池设计，15天完成开模，20天电池顺利通过检验。完成了对韩系电池厂的逆袭。

文武点评：幸福都是奋斗出来的，撸起袖子加油干吧。

通过技术壁垒抢占高端客户市场

依旧以宝马530Le项目为例，快速响应只是让宁德时代与韩系电池厂站在了同一条起跑线上，却还不足以让C打败对手。最终让C成为成为宝马一供的，是C提供的三元电芯可以完成5000次的循环，远超海外同行。从而在其它指标与韩系电池厂持平的情况下，凭借着循环性能的大幅领先，获得了宝贵的宝马一供的地位。

文武点评：循环及能量密度，算得上电池最为矛盾和重要的两大性能了，宁德作为行业龙头，这方面自然一骑绝尘。

早期重点突破，今日全面撒网

2014年，宁德时代通过与华晨宝马的合作，极大的锻炼了自身的动力电池研发、制造能力。但由于宝马的自身战略定位，该项目的成功并没有让C的出货量得以显著的提升。

C业绩上的快速增长，始于2015年吉利、宇通的订单。在完成重点客户突破、产能快速提升后，C快速铺展开了自己的客户范围，其TOP5客户所占的采购比例持续走低，业务的抗风险能力逐步增强。

具体从客户数量来看，C已经近乎完成了与所有全球主要车厂的业务覆盖，业务覆盖的范围超越国际竞争对手LG、松下和SDI：

文武点评：虽然与国际车企的合作签约了很多，但是目前C的出货依旧主要集中在国内车企。

通过联合建厂方式，深度绑定国内主机厂

宁德时代凭借快速的产品研发进入客户供应链后，迅速扩产并成为客户一供，这还仅仅是开始，接下来C通过参股、合资的方式深入绑定客户，从而让竞争对手只能屈居辅供失去放量机会。

目前，C已与广汽、一汽、上汽、吉利、东风合资建立电池厂，C的股份比例皆不低于50%，从而一方面在锁定客户的同时，还掌握着合资电池厂的话语权。

而与C合资建厂的车企，包揽了国内汽车销售量前十中的八名：

文武点评：宁德时代投资上游企业掌握资源，合资下游企业控制市场，留给竞争对手的机会窗口越来越小了。

  人 力 资 源  

高层团队兼备研发能力+战略眼光

宁德时代的董事长曾毓群、副董事长黄世霖、副总经理吴凯皆为技术出身，均曾在ATL研发部门担任过职务，在技术开发层面具有深厚积淀，分别拥有专利79项、56项、136项。在ATL成立初期，该团队曾通过调整电解液配方，成为全球范围内唯一一家将贝尔实验室软包电池专利顺利量产的公司。

宁德时代的副董事长李平、潘建、周佳则具备较强的宏观战略投资能力，从而保证C的精准决策、紧紧抓住行业机遇。

在这样的团队带领下，C用战略投资的眼光来看待全球大宗物品的价格涨跌，曾在2016年钴价暴涨前，锁定嘉能可的2万吨钴资源订单，供货期为4年。

除去钴市场，C也在锂市场最为低迷的2019年大幅收购澳大利亚锂矿Pilbara Minerals的股份：

文武点评：动力电池的成本受原材料价格波动很大，因此提前预判材料的价格走势、高抛低吸，也是产业链中的企业维持盈利的一大方法。

持续股权激励稳定核心人才

上市前后，宁德时代先后三次推行了股权激励。三次的激励人数分别达135人、1776人、3838人。目前核心创始人合计持股42.76%，核心骨干员工通过持股平台合计持股8.27%。

根据2018年与2019年的股权激励方案，限制性股票的解禁条件主要考核公司收入，且目标并不难以完成，说明股权激励的主要目的在于将高管以及核心骨干与公司利益深度绑定，从而留住核心人才。

文武点评：比尔·盖茨曾说：如果把微软最顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。因此可见，主导一个企业成功的，往往就是领导核心圈的十几位人才。核心人才一旦与宁德时代深度绑定，其它同行除非破格提拔，否则将很难将其挖走。

  商 业 模 式 创 新  

试水车电分离业务

车电分离模式目前主要由北汽新能源和蔚来孤胆尝试，2020年7月，宁德时代与北汽新能源签署车电分离项目合约，这意味着宁德时代以电池制造商身份进军了换电运营领域。

虽然车电分离业务可以大幅降低电动车的购买费用，且不用再为充电时间而焦虑。但是蔚来的单次换电费用 '180元服务费+电费” 这一事实，说明车电分离模式的成熟度还远未到大量推广的地步。另外车电分离需要大额的投资来购买电池包、运营换电站，这无疑将大幅吞噬企业的现金流。目前主机厂更多的模式是 “贷款给客户，提高自己的销售额”，而换电则要求主机厂 “自己贷款建换电站，并降低了销售额”。因此对于主机厂而言，换电模式还存在盈利逻辑上的缺陷。

光伏屋顶充电站

该充电站采用光伏屋顶，实现新能源汽车使用光伏发电，不用电力增容就可以实现大功率充电，高度集成并节省了土地。

结 语

在宁德时代的全方位优势下，以下挑战或许能对其行业地位有些许撼动：

1）宁德时代骄傲自满并忽视了新的技术创新点（如固态电池，锂硫电池）；

2）其它新能源形式对锂离子电池形成了致命的冲击（如燃料电池，液流电池）；

3）主机厂自建电池生产线；

4）主机厂为分担风险而寻找了新的电池供应商；

5）竞争对手通过大幅的创新组合蚕食了宁德时代的市场占有率；

但不论如何，就如同宁德时代的名字一样，我们正在共同见证一个属于新能源的时代。