邯郸学步要不得，学华为学的越像老师越不对，学的越像自己就越对
来源：学头条（华思华智库创办的学华为管理头条）
学的越像老师越不对，学的越像自己就越对
最近这几年，华为巨大成功所形成的“晕轮效应”，使得追求卓越的企业管理者们，将学习华为视作提升企业管理水平的捷径，痴迷于全套照搬华为的管理实践。不仅是跟华为类似的电子和高科技企业，就连服装、餐饮、医药、机械、家具、化工行业，某些管理者也患上了“华为管理迷信症”，其典型症状表现是
学华为的企业很多，华为却只有一个。
华为高级副总裁陈黎芳对华为成功原因的这三条总结是非常有高度和精辟的：“第一是我们重视研发投入、技术和创新，第二是我们非常重视管理，第三是我们的员工持股机制。
华为成功的秘密可以被原样复制吗？ 不可以！
一、研发投入：
前段时间微信上流行一篇叫《华为的研发投入经费相当于A股400家企业的总和,包括丢人的两桶油》的文章，作者以华为高研发投入来贬低国内其他企业，指责其他中国企业研发投入不足。
其实，脱离行业特征谈研发投入（专业术语叫“研发投入强度”，R&D Intensity；就企业，指研发投入占营业收入的比例，就国家而言，指研发投入占GDP的比例），等于是拿橘子和苹果比较，毫无意义。
ICT行业本身就是研发驱动的，这个行业的市场需求，某种程度上是被厂商主动推动、快速的产品和技术更新换代所刺激的；半导体行业的“摩尔定律”表现在商业驱动上，使得电信设备、软件具有类似特点，从模拟通信到GSM，从GPRS到3G到4G，每一次更新换代，厂商实际上在用技术竞赛以及与运营商联合的技术标准博弈，建立竞争优势，淘汰对手。
如果行业横向对比，华为基本处于行业平均水平，即12%左右，不过，近年来的增长率超越同侪。在研发上，华为的实践谈不上超常规投入，准确地说，应该叫遵循了行业发展规律。
从华为发布的2015年年报数据来看，华为的研发投入是在近十年开始增大砝码的，我查阅了华为2006年年报（非上市公司持续公布年报，赞一个），过去十年华为研发投入从10%增长到了15%。
下图摘自华为2006年年报：
可是，现在被墙倒众人推的诺基亚，在2006年当年的研发投入并不少，手机业务5%（研发投入超过苹果的），而网络设备则高达14.5%，就是在2006年当年，诺基亚的企业方案和网络设备与西门子的这块业务合并，并于2013年将西门子股份全部收购过来，直到目前与阿尔卡特朗讯合并。
巨量的研发投入是战略决定，也是行业竞争所致；而研发投入的产出，取决于管理水平，这是下面要提到的话题。目前，虽然华为的专利申请在同行中已经名列前茅，不过其在基础技术研究、学研产联合研究、开放式创新等方面，还有不少值得提升之处。
二、管理技术：
华为是一家非常大气的企业，自2006年公开发布年报以来，每年在年报里都会公布当年的组织架构、组织能力和主要管理创新活动。由于服务过华为的咨询公司以及华为前员工不遗余力地在社会上推广华为经验，现在，华为甚至自己开始主动开门办班，向其他企业传授自己的管理经验，因此华为的管理技术，难言独门秘技。
还有件事情并不为众人广泛知晓，华为的管理转型，尤其是以IPD为代表的业务流程管理，最初源起于1998年IBM给华为提供的一次金额不大、时间不长的信息系统诊断咨询项目。
下图就是18年前那个咨询项目的产出结果：
从这个规划来看，业务流程涵盖了研发、市场、物料需求计划、供应链管理、售后服务、项目投资、成本、预算和滚动预测（在IT方面，则包含了IT服务流程、技术标准、网络基础设施、业务连续性、数据模型等标准的企业IT管理问题），站在今天，这样的诊断框架几乎适用于任何一家产品/服务运营型企业，因为这基本上是一个ERP专家所习惯采用的标准逻辑框架。而任总的确有深谋远虑，在这样一个看似平凡的多线索框架里，选择了以研发作为带动变革的最重要的工作；事实上，华为的集成供应链管理（ISC）和售后管理项目在稍晚一些时间，即2001年前后，也是渐次展开的，但是由于IPD的巨大影响，那些项目并未广泛进入到人们的视野中。
IBM的这次经历，也使得IBM咨询部门认识，这类信息技术应用及业务流程诊断咨询（IBM把这类咨询命名为“IT战略规划”，简称ITSP）是开启中国大型民营企业管理转型的钥匙，后来IBM很多大型咨询项目，都是以ITSP咨询做为前期的敲门砖。
华为在人力资源方面的转型也是在1990年代末开始，和华为业务运营体系的变革平行。2000年左右基本形成了薪酬分配、岗位任职资格、绩效评价等HR管理体系的基础，早期一些大大小小咨询公司帮助华为开展了局部性的试点工作，到2006年前后，在咨询公司帮助下，逐渐形成体系。
以岗位和薪酬管理为例，这个被认为是华为人力资源管理基础之基础，华为称为衡量员工“创造价值”的手段。华为最初是引进了国际顶尖的某HR咨询公司“岗位评价体系”，有意思的是，当华为九十年代末开始引进“岗位评价”这个概念时，几乎与此同时，IBM，华为一直推崇、模仿的师傅，却正在那个时点抛弃这种在西方工业社会流行了几十年，几乎成为大型企事业组织进行薪酬管理事实标准的“岗位计点法”。
IBM的变革包括：
职位评价体系：采用分类法代替原有的要素计点法，由10个评价要素缩减至3个（技能、领导力要求和职责范围）；
在IBM美国，职位名称由原有5000个以上缩减至不超过1200个，同时对职位描述也进行了精简和分类；
为消除不必要的层级，使组织更扁平，更贴近客户和市场，将原有24个工资等级调整为10个薪酬宽带，使员工薪酬和所贡献的价值挂钩。
过去十几年，华为的薪职体系也是不断演进，直到今天的样子，从13级到22级的架构和IBM的架构可以配对对比。我这里并不是说某HR咨询公司的“岗位评价体系”不好，而且这家咨询公司的方法本身也在与时俱进；我只是认为，华为过去阶段性的职级薪酬管理实践，并不是不同规模或行业的企业都适合学，或者一定要模仿的，关于这方面更多的内容，请参见我公众号去年10月10日文章《移动互联时代的组织，职位评估还重要吗》。
总之，坊间所广为流传的华为的管理技术，和大多数国际大公司的方法论相比，并没有别出心裁和超前创新之处，只是被一些咨询公司和传播机构，越传越似是而非了。这些管理技术不难学，难学的是华为深植这些技术的变革管理背景和手段。
三、员工持股机制
作为全球500强里唯一的一家非上市企业，华为的全员持股模式更是让人羡慕。事实上，华为的股权激励模式经历了4个发展阶段：
无论是过去的模式，还是当年的模式，华为的股权激励模式并不复杂，即使抛开历史因素和政策因素，我觉得这不是一个管理技术问题，甚至也不是一个公司治理的技术问题。从华为干部员工的角度，也并不是完全没有不同意见。很多华为的老员工和高管都曾对我说，一方面他们很认可公司从绩效结果来分配股权的做法，另一方面，购买股权也消耗了个人的现金收入，影响了短期生活质量，就像是一家公司的财务状况，资产在快速增长，现金流却为负。曾经有一位学习华为的老板对员工提出了“奋斗30年，幸福50年”的口号，这句话蕴涵的意思，的确抓住了形式背后的关键内容，但是华为所处行业的独特特点和任总个人的独特特质，却是很难拷贝的。
十来年前，也是华为推员工持股计划的同时，当时企管界受企业老板追捧的管理理论家不是任正非，而是某位“机场大师”，今天一窝蜂学华为的管理者们，如果时光倒流到那时，不知道会不会也是那位大师的拥囤。我至今非常清楚地记得，在那个大师最有名的一段机场演讲录相里，曾有这样一段话（大意）：企业老板为什么要给员工分股份？给他发工资，就已经回报了他的劳动，给员工股份，说明老板对自己生意的前途不自信，你都不自信，员工为什么相信你呢？
今天，华为不同于任何一家其他公司，他的商业模式涵盖了运营商网+企业网+消费者终端，每个领域中都有不同的竞争对手，电信运营商设备及解决方案对应的是爱立信、诺基亚西门子/阿尔卡特朗讯、中兴；企业设备及解决方案包括思科、惠普（收购了3Com和华三后）等，数据中心则包括惠普、IBM，其中能源供应部分甚至有艾默生、施耐德等，存储设备有EMC等；消费者产品则主要瞄准苹果、三星。
过去十几年，华为不变的只有传承的价值观，经营环境在变化，合规内控的要求越来越高，员工结构在变化，过去的激励方式面临新时代的问题，产品和市场在变化，商业模式也在不断调整，对华为静态时点的管理现象的模仿，不免管中窥豹，瞎子摸象。
首先看一个学习华为失败的例子：中国最大的网游公司之一搜狐畅游几年前发生了一次剧烈的业务震荡，以CEO离职告终，虽然真实内情不得为外人知，但是脱离企业实际照搬华为管理经验，却是内外公认的震动源头，以下是摘录有关报道：
2012年底，畅游宣布原华为高管潘文娟加盟担任CIO，负责公司项目流程管理，并向由COO升任总裁不久的陈德文汇报工作。潘文娟在华为任职15年，具有丰富的项目流程管理经验，畅游聘用其主要目的是希望通过其在华为的经验来帮助仍然处于高速发展期的畅游建立规范化的流程管理。据接近畅游高层的人士表示，畅游CEO王滔对潘文娟加盟后的表现也十分期许。作为管理学大师彼得德鲁克的信徒，王滔对德鲁克的管理学十分迷信，而德鲁克在其作品中认为科学管理是“创造巅峰绩效的组织”所必须的，其中包括“经过系统化的设计”所制定的的“合乎逻辑的工作流程”等，而这些都是当时的畅游所缺乏的。
2013年初，潘文娟正式履职，创建名为“卓越运作体系”的部门业务线，对畅游各部门及分公司业务流程进行梳理与规划。根据陈德文的“战斗宣言”透露的信息，卓越运作体系业务线的员工在经过一年的发展后已经有442人的规模，并且将要增加至770人，这也是引发冲突的导火索。从陈德文和一些畅游员工所透露的信息可以看出，这条业务线的员工普遍不熟悉游戏业务，但却承担着帮助业务部门制定流程的职责重任。
据畅游员工透露，卓越运作体系的主要职责是帮助业务部门规范流程，包括梳理业务流程、建立部门文档、挑出业务问题，最后形成部门拆解，将所有业务变成一种流水线式的体系，使所有业务的工作模块化、精细化、“正规化”。但是卓越运作体系业务线的员工普遍没有业务经验，最后建立的流程反而引起多数一线作战的业务部门员工的排斥与抵触，所以在陈德文发布战斗宣言后反而赢得了大量业务部门员工的支持。
以去年开始大规模扩张的手游研发部门为例，卓越运作体系为手游新游戏的开发制定了一套必须严格遵守的流程。首先用户研究部门会根据当前手游市场的现状进行分析，得出目前手游产品的机会点，所有制作人想要让自研产品立项首先必须让自己的产品与用户研究部门得出的机会点对应，然后按照流程提交材料由卓越运作体系分析评估是否能够立项。
不仅如此，新游戏从提交到正式立项的过程也十分繁杂。
制作人首先必须根据公司提供的100多页的PPT模板撰写用户与产品研究分析PPT，其主要内容实际是竞品分析，需要将市场上的竞品功能点一一拆解并说明自己的游戏为何能够超越这些竞品，同时根据用户研究中心制定的公式预估游戏上线后的月收入，符合公司的要求后方能立项。畅游对手游开发的月收入预期是千万元以上方能立项，因此制作人在PPT中必须根据公式能够计算得出对应的收入数字，如想要开发一款武侠游戏，必须根据用户研究中心提供的武侠游戏用户数、渗透率、下载率、ARPU等项目计算出上线后月收入千万，否则PPT无法审核通过。在PPT审核通过后，制作人还必须在资源十分有限的情况下用一个月的时间制作完成游戏的DEMO，DEMO通过验收后再提交一些要求的流程文件同时项目成员购买15万元的“爱守心项目内部分红股”才能最终立项—— 而以上的过程有任何未能通过审核的就需要重新开始立项。
一位畅游手游开发人员表示，手游市场瞬息万变，在竞争对手追求速度与效率最大化的同时，畅游却采用这样繁琐的流程来限制内部团队的开发进程，孰为不智之举。在实际操作中，甚至有已经进入开发阶段的产品因为“市场机会点变化”或者流程重新梳理而取消开发的状况，使得畅游进军手游市场后的自研游戏进程步履维艰。
手游开发的繁琐流程只是卓越运作体系给畅游带来的“科学管理”的一部分，一些员工表示也有一些优化后的流程确实能给工作带来帮助。卓越运作体系的流程优化逻辑基本与潘文娟所带来的华为引以为傲的IPD（集成产品开发）体系相符，即基于市场需求和竞争分析来决定产品开发，并在立项到上 线的过程设置多个决策评审点，通过阶段性评审来决定项目进程，同时根据结果对团队和个人进行考评。这一产品开发体系在IBM、华为、波音等相对传统的开发 企业被广泛应用，确实具有提高效率的优点，但是也存在一些弊端，如人力资源依赖偏重、对于评审点的人员专业性要求十分高、灵活性不足等。畅游计划中的卓越 运作体系人员扩张和对开发进程的干扰都是以上缺点的表现，而包括用户研究、项目管理、项目评审等关键岗位的人员专业性不足也是在执行过程中引起大量抵制的原因所在。
一位华为前高管说，学习华为要坚持当年华为学IBM的思路：
学习其精神（体系和思路），打造自己的机制和特色
学的越像老师越不对，学的越像自己就越对
其实借鉴学习是另外一种形式的企业变革。
让我们看看华为是如何进行变革的，一起来听看五年前的讲话
变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力------任总在2015年市场会议上的讲话
2015-03-25 16:05
只看楼主
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2015】016号 签发人：任正非
变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力
--任总在2015年市场工作会议上的讲话
2015年1月16日
变革的目的就是要多产粮食（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一……），以及增加土地肥力（战略贡献、客户满意、有效管理风险），不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。
我们要接受“瓦萨”号战舰沉没的教训。战舰的目的就是为了作战，任何装饰都是多余的。我们在变革中，要避免画蛇添足，使流程繁琐。变革的目的要始终围绕为客户创造价值，不能为客户直接和间接创造价值的部门为多余部门、流程为多余的流程、人为多余的人。我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织与流程。
在一些稳定的流程中，要逐步标准化、简单化，提高及时服务的能力，降低期间成本和管理成本。将一些不确定出现的问题，转交由不管部门处理。
未来五至十年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。当前正在进行的管理从以功能部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。若五至十年后，我们能实现管理权力下沉，后方支持的优质服务质量上升，那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强，我们就能在大流量汹涌澎湃中存活下来。
一、变革的方向
为了实现这种目标，我们人力资源的金字塔模型要进行一些异化。在实行分享制机制的基础上，我们探索按多产粮食来确定薪酬包、奖励……，同时对干部在合规运营、网络安全、隐私保护、风险管理等方面要综合评价；并按对战略贡献来提拔专家、干部……，这样就能不断地自我激励。这种方式，一定会加大收入的差距，我们要习惯并接受。我们要加强对骨干员工的评价和选拔，使他们能在最佳的角色上、在最佳的时间段，做出最佳的贡献并得到合理的报酬，这些与他们的年龄、资历、学历……无关。我们要适应评价的多元化。天底之下有杆秤，但刘罗锅只有一个秤砣。我们在人力资源岗位称重时，要多有几个秤砣，分类应用，对标电子工程师只是一个秤砣。
对在特殊情况下，克服困难，但一时粮食产量也上不去的地区、部门的一些突出的基层骨干，可以上报一层给以一些评价。战役的失利是领导之责，抢滩登陆的广大英勇将士仍然光照千秋。我们要及时调整因战争、疫情……产生困难的国家的基线管理，将富余的人员转到战略预备队去。
我们要理解做出大贡献的员工，通过分享制，要比别人拿到手的多一些，或多得多。工作努力的一般性员工的薪酬也应比社会高20%～30%，当然工作效率也要高20%～30%。我们要注意优秀种子的发现，以及给以他们成长的机会。在互联网时代，学习能力很强大，只要自己多努力，多践行，努力奋斗的人，总会进步快一些，我们要创造一些机会让他去艰苦地区、艰苦岗位、艰难的项目去放射光芒。那些在安逸小窝中的小鸟，终归不能成为鲲鹏的。在这个时代，没有什么奇迹不可以产生。现任俄罗斯国防部长谢尔盖·绍伊古，就是一个直接从上尉提拔为上将的人。华为要做到群贤毕至，充分发挥组织潜力、奋斗者的潜力，优先给他们创造实践机会。要允许相当多的优秀员工快速升级，多担责任。我们要尊重有经验的各级干部，让他们在流程中发挥重要的骨干作用。但，按序排辈、按资历排辈会使一部分优秀员工流失。人的工作生命周期很短，我们要让它在最佳时段放射光芒。我们经历二十多年的艰苦奋斗，形成了全覆盖的大平台，而且有数万富有经验的人在经营管理这个大平台。允许一部分“自由电子”、“中子”冲击内核，会激活核能，产生更大的能量，有什么不可以的，也不会不可控的。人的生命是短暂的，我们要让一些优秀人员，在最佳时段上，走上最佳的岗位，做出最大的贡献。激活组织，焕发个人潜力，充满最大能量。各级组织对不善于学习的人，使用要慎之又慎。
公司的一些功能部门，以及一些服务部门，它们的工作特征是以过程为主的，它们更需要经验的积累，资历对他们是重要的，针对他们的人力资源政策应以稳定为主，淘汰别太快了。
我们是赶着牛车创业的，现在是高铁时代了，有些人没有“买”上票，许多人还不能当高铁的“司机”，当我们调薪时，有一部分人降薪就不奇怪了。当然，这还是比过去的艰苦时期，挣得多得多了，牛车也卖的是“风光牛车”票，贵多了。不要与坐上高铁的人比待遇。每个人都要找到自己合适的岗位，踏踏实实在那儿贡献，使自己在随时代进步的时候，不至于落得太远。
我们在吸引社会高端人才的同时，更要关注干部、专家的内生成长，不要这个看不顺眼，那个看不顺眼，对做出贡献的员工，放手让他们发挥作用，试试看。我们要能接受有缺陷的完美。没有缺陷，这是假的。
让听得到炮声的人来呼唤炮火，一定要大道至简，一定要分层分级授权。使管理标准化、简单化。一定要减少会议、简化考核、减少考试，不能用学生式的管理方式进行管理，更不能按考试得分影响薪酬。主要精力要集中在产粮食上，按贡献评价人。
我们要形成一个奋斗者喷发欲出的态势。国家可以“遍地英雄下夕烟”，“六亿神州尽舜尧”。我们为什么不能是大多数人是英雄、模范呢？任何一个岗位，都能产生做出贡献的英雄、模范，人人都是可以有作为的。
未来20-30年内，传统社会一定会演进为信息社会，虽然实现形式我们并不明白，但趋势已经明显。这是人类社会千年来最重要的转折，充满了时代的期盼与使命，我们一定要在信息的传送、处理与储存上做出贡献。为满足这样的社会需要，网络一定会发生巨大变化。我们要站在全局的观点上，对未来信息传送的思想上、理论上、架构上，做出贡献。未来的网络结构一定是标准化、简单化、易用化。我们一定不要用在高速公路上扔一个小石子的办法，形成自己的独特优势。要像大禹治水一样，胸怀宽广地疏导。我们不能光关注竞争能力以及盈利增长，更要关注合作创造，共建一个世界统一标准的网络。要接受上世纪火车所谓宽轨、米轨、标准轨距的教训，要使信息列车在全球快速、无碍流动。我们一定要坚信信息化应是一个全球统一的标准，网络的核心价值是互联互通，信息的核心价值在于有序的流通和共享。而且也不是一、两家公司能创造的，必须与全球的优势企业合作来贡献。
面对着未来网络的变化，我们要持续创新。为世界进步而创造，为价值贡献而创新。在坚持延续创新的同时，要容忍不同意见和不同创新。创新要有边界，我们要继续发扬针尖战略，用大压强原则，在大数据时代领先突破。要坚持不在非战略机会点，消耗了太多的战略竞争力量。
面对未来大数据的潮流来看，技术的进步赶不上需求的增长是可能的，我们一定要走在需求的前头。除了力量聚焦外，我们没有别的出路。我们要看看成功的美国公司，大多数是非常聚焦的。难道他们就不能堆出个蚂蚁包？为什么他们不去堆呢？当前，不是我们超越了时代需求，而是我们赶不上，尽管我们已经走在队伍的前面，还是不能真正满怀信心地说，我们是可以引领潮流的。但，只要我们聚焦力量，是有希望做到不可替代的。
尽管有一些产品不能形成技术优势。但，要在标准化、简单化、免维护化上下功夫。也要在商业模式上、管理模式上、人的奋斗精神、能力与责任心上，构建合理的优势，形成差别，以获取胜利的喜悦。我们决不走低价格、低成本、低质量的道路。若果那样，将会摧毁我们二十年后的战略竞争力。
我们不仅仅要在技术、市场、服务……上取得优势，更要关注质量体系的建设，未来网络容量越来越大，安全稳定越来越困难，质量是我们的生命。我们要高度关注大流量的大质量体系建设，过去我们的质量建设大多是关注产品、工程……的。我说的大质量体系，是个系统工程，要确保我们在未来大流量时代的及时、准确，传送大的数据流量的安全、稳定、可靠，对大质量体系的认识，要有一个大的构架。这涉及文化、哲学……无限的领域，我们要充分利用世界各国的优势，首先形成以中、德、日为基础的大质量能力中心。
我们的技术战略路线，这些年在聚焦上有了不少进步，才使今天效益显著增长。要明白我们不是万能的，大象踩死一只蚂蚁，是必然可能的，没有什么稀奇的，在主航道外，争做鸡头的方法是不好的。
我们十五万员工，历时二十多年，努力划桨，终于把华为这只航母，划到了时代的起跑线上，而且在这条起跑线上的大船并不多，为什么我们不继续努力在信息领域为人类社会做出大的贡献呢？
前期的成功，也许会使我们的自信心膨胀。这种膨胀不合乎我们的真实情况与需求。我们还不知道未来的信息社会是什么样子，怎么知道我们能领导主潮流。我们从包着白头巾，走出青纱帐，不过十几年，知道全球化也才是近几年的事。我们要清醒地认识到，我们还担不起世界领袖的担子，任重而道远！虽然聚焦不一定能引领主潮流，但发散肯定不行。
我们在管理上，永远要朝着以客户为中心，聚焦价值创造，不断简化管理，缩小期间费用而努力。任何多余的花絮，都要由客户承担支付的，越来越多的装饰，只会让客户远离我们。因此，我们明确任何变革都要看近期、远期是否能增产粮食。
我们未来十年的变革，逐步从屯兵组织，转变为精兵组织。我们这样理解，对前端的不确定，使用富有战略眼光、富有组织能力、意志坚强的精兵组织；对确定的事情，由后方组织在战略机动上适当屯兵（逻辑），以加强平台支持服务能力的提升。
我们要持续的表彰那些为ITS&P、IPD、ISC、海外ERP、IFS……做出贡献的人。昨天他们努力时，看起来是笨拙的，今天看他们是如此美丽。昨天我们穷，没有办法奖励他们。今天的高效率，是昨天他们刨松了土地，不要忘了他们，就是在鼓励明天的英雄。不要忘记历史，就是要鼓舞奋力前行。
今天我们在强推LTC，为实现账实相符、五个一而努力。一定要把代表处、站点的IT连接作为重点任务。不然不能支持未来五至十年时间的发展，我们要使代表处从屯兵组织逐步转变为精兵组织。我们要重视战略后备队的培养，要不断地总结经验、案例，在五年内实现公司优化管理的目标。总结这些时，也要对一部分优秀员工介绍这些成功的大时空背景。
二、胜利的基础
以上我说了三个方面管理的看法。下面说说，我们持续成功的三个要素。
1、必须有一个坚强、有力的领导集团，这个核心集团，必须听得进去批评。
2、我们应该有一个严格有序的规则、制度，同时这个规则、制度是进取的。这个规则制度的重要特性就是确定性，这是我们对市场规律和公司运作规律的认识，规律的变化是缓慢的，所以，我们是以确定性来应对任何不确定性。
3、要拥有一个庞大的、勤劳的、勇敢的奋斗群体。这个群体的特征是善于学习。
二○一五年三月二十五日
报送：董事会成员、监事会成员
主送：全体员工，全公开