你看懂了千亿房企的组织架构了吗？赋能高速增长有绝招！

对于步入千亿规模的房企而言，往往会面对以下3个问题：

千亿之后，如何实现组织庞大而决策依旧高效？

如何保证快速扩张且人才梯队充足？

如何充分激发一线活力且风险可控？

这是千亿级房企规模扩张到一定程度后的痛点，也是其可持续发展的支点。

对此，大多数千亿房企选择抓住自身发展节点，升级组织架构，以适应自身战略转型和外部环境变化，实现新的业务突破。

龙湖

2.5级扁平化组织架构

龙湖在规模达到千亿之后，主要管控模式仍然是总部-区域-项目部的2.5级组织架构，中间没有设置区域集团，城市公司直接由总部控制，这是在千亿企业里比较罕见的一个组织形态。

为了保持扁平的组织架构，减少层级、消减成本、提高管控效率，龙湖在组织层级上探索了“平台+端”的组织模式。即“平台”提供数据、专家和资源支持，“端”为一线地区公司打仗。

同时，提出地区公司“53215”的整合兼并策略，即1-3个500亿级地区公司，3-5个300亿级地区公司，5-8个200亿级地区公司，8-15个100亿级地区公司，消除或合并三年以上仍在50亿以下的地区公司。

碧桂园

自上而下，围绕业务赋能

2010年，碧桂园冲击千亿时，提出逐步转向“总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人”的定位。

2014年达到千亿后，碧桂园进一步调整管理重心，提出“总部精干高效、区域做实做强、项目责任到岗，让更多的人到区域去打仗，基于千亿目标打造很多小碧桂园”的定位。

2019年至今，碧桂园提出客户导向，自下而上，围绕业务进行组织赋能。基于此，碧桂园提出“推进集团权责下放、业务流程精简、内部人才培养，全面提升综合竞争力”。总部被定为为战略性大脑，强调总部在战略引领、标准支撑、经营监控、人才培养输送方面的能力，相应的组织架构调整为13大中心、37个部门、5大事业部。

万科

整合职能推行合伙人机制

万科面对千亿规模带来的挑战时，选择将总部合并为三大中心，整合职能推行合伙人机制。

即总部淡化部门概念，取消管理职级，所有员工均为合伙人，从部门协同升级为员工点对点直接协同，提高业务效率。组织与机制相结合，从而保障总部架构的精简与扁平。

旭辉

三级管控架构

在达到千亿规模之前，旭辉形成了较为成熟的总部-事业部-项目两级半管理架构，不同级别的事业部制定相应的授权事项，通过不断授权调整管控强度。

达到千亿之后，旭辉开始打造“大平台+小集团+项目集群”的三级管控架构，公司整体定位为总部抓总、区域主营、职能主建、项目主战。

即总部负责搭建大平台(战略、资源、资本、投资、知识、信息)，建立7中心27部门的组织架构。区域着力打造区域集团，每个区域集团的规模在300亿-400亿元左右，从而实现业务前移、经营下沉、一线当家。

中梁

阿米巴组织架构

先来了解下什么叫阿米巴。

阿米巴是企业经营管理模式中的一种。阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

说的简单点，就是强调全员参与经营，最根本的目的是培养与企业家理念一致的经营型人才，进而培养铁军团队。

中梁采用阿米巴组织架构，以“精总部、强一线、小组织”为原则，把控股集团和区域公司划分为多级自主经营的阿米巴。

组织定位上，要求控股集团要有鲲鹏之志，区域集团要有鹰的谋略，区域公司要有狐的智慧，事业部要有狼的执行。

授权上，明确充分授权，贯彻“强管头、强管尾、不从头管到尾”、“授权不弃权、过问不揽权、支持不包办”等授权理念，完善闭合授权机制。

总而言之，面对千亿规模，多数标杆房企在总部层面选择从 “强管”、“细管”转变为“动态监控”和“结果评价”；区域层面由“强管控”转变为“强赋能”，从总部强推成长转变为自我驱动成长；目标是将集团从航空母舰转变为联合舰队。

组织架构的可持续优化是企业良性发展的重要保障，对于将要冲击千亿规模的房企更是如此。发展道路上，希望每个房企都能抓住关键节点，实现组织变革，一展壮志，一飞冲天。

资料参考：涛哥杂谈、赛普地产研究院