不想陷入“个人英雄”的管理陷阱，学校必须构建“领导共同体”
“学校领导共同体”并非亘古长存的概念，而是“共同体”这一舶来词与我国教育领域的新融合。
在“新基础教育”变革过程中，学校管理改革担负着双重使命：“重建学校”和“重建自身”，即组织、制度、文化变革和学校领导层自身建设，这里强调的不只是校长个人的领导，而要同时关注领导层每一个成员和核心领导力的形成。
“学校领导共同体”正是基于学校变革过程从“个人英雄”到“团队领导”的转变，立足生态学的视角对领导团体内部各要素及其相互作用、共生关系来进行思考的，它具有两大鲜明的特征。
首先，参与要素的综合化。在学校领导过程中，参与的不仅有“人”的因素，也有“物”的因素，如时间、信息、设备、环境等，正是“人”与“物”共同参与和相互作用，才构成了有机运作、共同创生的学校领导活动。“学校领导共同体”就是由具有共同目标和利益的学校基层、中层与高层管理者，在一定规章制度下，根据学校发展规划合理分工，利用资源和工具采取恰当行为共同管理学校，从而构成的学校领导生态系统。因此，对“学校领导共同体”不能过于狭隘地理解，也不能简单等同于“学校领导班子”。
其次，管理过程的动态化。从生态学视角来看，组织是一个有生命活力的生长体，它随着历史和社会环境的演变而不断进行自动调整，以适应社会环境的变化，它不是人与物或者人与人的简单集合，而是一个复杂的、永远处于活动状态又不断在自我调整和自我发展的综合系统。“学校领导共同体”便是如此一个动态有机的生态环境，“人”与“物”在交互协调运作过程中不断磨合适应、适时调整更新，使整个系统一直处于动态的演变进程中，从而实现学校系统的自我诊断、自我调整和自我进化。
总之，相比“领导班子”“领导集体”而言，“学校领导共同体”的提出具有鲜明的优越性。首先，“领导共同体”更强调个体与整体的关系，既关注整体目标，又尊重每一个成员，强调整体协同性与个体独特性的结合；而且，“领导共同体”关注“人”与“物”的结合，尤为注重环境、资源、工具的作用，使“人”在“物”的支持下拥有更大创造性；同时，“领导共同体”不是静止的、机械的、一成不变的，它蕴含着动态性和过程性，强调适时调和与动态发展。
“学校领导共同体”构建的内外路径
“学校领导共同体”内部结构的合理排列应做到统一性与独特性的结合、刚性与柔性的结合、静态与动态的结合。“统一性与独特性的结合”是指在尊重整体目标和利益的前提下使个体充分发挥自身独有的特质或采用符合自身的方法，求同存异；“刚性与柔性的结合”是根据不同结构的属性分为硬性指标和柔性考量，作为遴选管理层的依据，从而在提拔新成员时不至于破坏原有结构的平衡；“静态与动态的结合”指用历史的、发展的眼光来看待领导团队，从某一具体的时段来看，整个结构内部处于 静止状态，但是随时间变化，特别是外部环境变化影响到内部结构的协调性时，应作出适时调整。
从内部因素来看，首先要发挥“火车头”的引领作用，更新校长领导意识，转变校长角色，加强核心领导力建设；其次要注重各“列车厢”的驱动作用，运用刚柔并济考量的方式，改善内部结构，提高团队整体管理水平（详见图１）。从外部因素来看，需要加强“黏合剂”的聚力作用，健全管理规章制度，营造良好管理文化，提高整体工作积极性。只有内外联动、共同努力、相互作用、互相协调，才能逐步实现“1＋1＞2”的效果。
01
“火车头引领路径”：更新领导意识，转变校长角色
“一个好校长，就是一所好学校”，校长对学校的发展起引领作用。在“学校领导共同体”中，校长处于核心地位，对团队建设起关键性作用，因此首先要注重校长的领导能力建设，充分发挥领导带头作用。
首先，更新传统观念，构建新型领导思维。随着学校管理改革与转型的深化，校长独揽专权的现象已不复存在，权力逐渐下放到组织机构中的各个部门，让其他领导和管理者承担自主发展的责任，任务分工更加明确，权责设置也更加明晰，逐步实现由“个人英雄”向“团队领导”转变。为了适应管理结构的变化，校长必须转变“一人拍板”的观念，形成民主协商的意识；摒弃“点状关注”的思维，培养“整体关联” 的意识。
其次，转变校长角色，凝聚领导团队合力。“人心齐，泰山移”，团队建设不仅需要个体努力，更要综合协调形成团队合力，人人都以自我为中心则会导致人心涣散如沙粒。校长应塑造领导共同体组织的五种能力：
第一，分析思考能力，对学校发展现状和未来目标进行评估和反思，制定出切合实际的发展规划；
第二，协调沟通能力，对领导团队中的成员给予人文关怀，善于沟通和了解诉求，协调内部分歧；
第三，文化创设能力，通过以身垂范和管理魅力，在团队内部创设出一种尊重信任、互相学习、积极进取的环境和管理文化；
第四，凝聚引领能力，通过自身的凝聚作用，加强团队向心力，增强团队自信心和自觉性；
第五，调整生成能力，根据内外部环境的变化适时调整内部结构、规章制度和自身行为，培养团队动态生成的能力，与时俱进，开拓创新。
02
“列车厢驱动路径”：刚柔并济考量，优化内部结构
良好的内部结构应是刚性与柔性的有机结合。“刚性”即对自然决定型结构如年龄、性别等进行硬性的指标规定，形成梯次的年龄结构和平衡的性别结构；“柔性”即对后天塑造结构如能力、素质、知识等进行综合考虑，人尽其才，形成兼容互补的组织结构。
第一，构建梯次的年龄结构，即随着管理级别和管理层次的升高，年龄总体结构也会随之偏高。
首先，领导团队中年龄结构直接影响工作的效率性和稳定连续性，考虑到新老成员交替的格局，在同一部门中建议设立正副职岗位，正职选用经验丰富的中老年，副职多用青年，以老带少提高工作协调性，还可培养和储备更多管理人才。
其次，不同层级的领导分工也不同，基层中层的管理工作相对具体，条件相对艰苦，因此应适当增加年轻人员比例；而高层级的管理工作主要是制定规划与目标，更需要有战略思维和丰富的经验，因此以年龄稍长者为宜。如此有梯度、有层次的年龄结构，大大有利于“领导共同体” 整体目标的实现。
第二，建立平衡的性别结构并不是指男女人数相等。
学校中教师的男女比例并不对等，往往是女性多于男性，因此要求领导团体中男女人数相等的制度并不科学。为达到人尽其才的目的，应根据男女生理和心理上的差别，结合不同工作的具体要求对不同性别的人加以适当调配。
例如，总务部或后勤管理部可能对体力、耐力等有很高的要求，因此领导多为男性；心理疏导部、学生指导部等工作要求更多与学生进行交流，女性所特有的人性关怀和亲和力更为适合。另外，同一部门中可适当均衡男女比例，因人而异、因事而定才能产生最大效益。
第三，知识、专业、能力、素质结构都要以“水平高，类型全”为优化准则。
在领导团队中，成员个体的高水准是整体效应提高的基础和前提，整体水平的提高又是个体综合素质提高的保障。领导团队要承担学校管理的多种功能，各成员不可能都是一种类型的，而应互补兼容，正如一个优秀的合唱团不可能全部由一流的独唱者组成。
一个优质的领导团体中，既要有性格直爽的，又要有含蓄委婉的；既有行事果敢的，又要有细微谨慎的；既要有坚持传统的，又要有勇于创新的。每个人都是棱角分明，只会导致碰撞与摩擦，唯有兼容互补才能达到“浑圆”之境。
03
“粘合剂聚力路径”：健全规章制度，培育管理文化
学校制度是规范各项教育活动和教育行为、协调学校成员关系、明确组织分工权责等一系列活动的规则体系，是学校各项事务正常有序进行的保障。健全相关规章制度必须做到以下四点：
第一，改善“三多三少”形态的制度体系，避免命令多、指导少，常规多、创意少，点状多、系列少；
第二，注重民主协商和民主决策，将学校不同层次事务的决策权纳入制度体系之中，使之规范化、制度化、常态化；
第三，明确各部门、各职能机构和领导团队中成员的权责分配，完善权责明确条例，尽可能避免“扯皮”现象；
第四，建立健全激励机制和奖励制度，巧妙运用“双因素理论”，提高工作积极性，有条件的也可以聘请相关专家 对学校制度体系进行评估，适当进行删减、修改、合并和补充。
管理文化的培育将会对优化结构产生极大的凝聚作用。人群关系论充分肯定“非正式组织”对目标实现的作用，认为人与人之间构建良好的感情基础、互信互助的氛围在组织发展中发挥不可替代的作用，因此在构建学校领导共同体时应注重培育良好的管理文化。
首先，立足文化发展现状，对组织文化进行定位，继承原有的文化理念，进行反思、提炼和扬弃，保留积极向上、富有朝气的文化价值；
其次，结合时代潮流推陈出新，结合办学风格和办学特色生成新的文化理念和文化氛围；
最后，注重多方面、多形式、多途径培育文化，开拓不同种类的活动，为常规活动注入文化活力，潜移默化内化为实践行为。