1年撬动社区百万资源，怎么做到的？

出品 | 社工客（ID：shegongke）

作者 | 田嘉宾

机构 | 深圳社联社工·观澜湖国际化社区党群服务中心

我不太确定社工在学校学习社工专业期间是否有“资源整合”这一课程，由于我是非社工专业出身，毕业后便一直从事社会工作，至今已有5年零4个月，亦一直在跟香港督导学习，接受一些非正式的社工教育。

资源整合是个系统思维

关于“资源整合”，百度的解释是：资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。

这个解释给我们提供了一个很好的社会工作指引。

先明确到资源整合是一个系统论的思维方式。在社区工作中，把持分者（社区居民、社工、企业/商家、社会组织、政府等），当作一个系统，分析系统的结构和功能，研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律性。我常会转化成3个轴，分别是：Need and wants(需要) ；How to do（怎么做）；Effect(成效)。

如下图所示：

瓶颈状态下的需要界定及期望

我现服务的党群服务中心（以下简称中心）成立于2015年12月，自项目成立，我便服务至今，当时人员配备是“4+2”模式，4个社工，2个行政辅助。由于项目被冠名了“国际化社区党群服务中心”，意味着项目服务内容除了满足社区基础人群服务之余，（如儿童及青少年、妇女及家庭、长者、残障人士、志愿者），还需涉及外籍人士服务，所以在人员资质配置上，配备了2名拥有英文六级以上，非社工专业的同工，其中一名还曾留美生活学习一段时间。

中心定位的特殊性，在服务区域上，一般党群服务中心服务是服务一个社区工作站、或一个居委会，而要求我们中心要服务3个社区工作站。这对于我们中心团队现有资质配制（中心主任4年司法岗位社工经验、2名非社工专业、英文六级以上的社工、2名当地居民作为行政辅助，外加我，拥有3年广州家庭综合服务中心项目的服务经验），是有很大的压力。

同样按照新项目入驻社区开展社会工作的流程，设计问卷/访谈提纲，做需求调研，确定服务目的/目标，撰写年度计划等。服务形式/内容上，依瓢画葫，与其他社区党群服务中心的服务并不无太大差异。服务辖区半年，创“三低”，低服务知晓度、低居民参与度、低服务满意度。团队士气很受打击，开始出现同工流失，先是一名行政辅助，然后中心主任，之后是另一名行政辅助，再后来是一名英文专业的女同工休产假后选择全职照顾孩子，最后留美的同工也因职业发展需要，离开了项目团队。

面对出资方的期待、项目的压力、团队人员的流失、入职新人的迷茫、个人精力的分散等等困境，促使我反思，我/项目需要些什么？以及期望达到的成效？

如图所示：

社商同行，惠泽社群

当视角聚焦在项目所存在的困境，心情总是那么沉重和无助。以社工现有的社经地位是无法独自去胜任，需要寻找出路。资源整合/共享成为了一条出路，只是这个概念很抽象，具体How to do(怎么做)，我依据过往工作经验总结

如图所示：

Being around & Being with

Being around 强调了解社区动态，包括居民、事件、物资变化情况的重要性。

Being with 重在“陪伴需要帮助的人”，与他同在。

16年暑期，我了解到社区工作站负责妇儿工作的职员对“小候鸟”议题很重视，便撰写了“候鸟”城市融入计划给到社区工作站社会事务组，透过与在深父母一起参与辖区企业、文化点导赏；亲子家庭手作坊；籍此让“候鸟”认识父母所处生活的街区文化，工作环境/内容，过程中与父母重构联系感，认识到自我身份的独特，在自尊感上有所提升。以此方案申报民生微实事项目的资金支持。很快，这个方案得到了社区工作站认同，原定在申报的社区工作站开展，却因该方案获得街道社会事务办主任的认可，在街道层面的推动下，要求在3个社区工作站中开展此计划。

这让我有机会，间接与开展该计划的持份者互动，如：社区工作站、旅行社、辖区企业工会、辖区文化单位、MALL运营/客服等。

在这个互动过程中，涉及持分者较多，大家在需求及期待上会有距离，难免会有误解、情绪冲突。社工会给空间/时间让持分者去表达自己的情绪/观点，社工的理念是协力同行，陪同TA一起去面对所遇到的困难，而不是为其解决。

整个计划走下来，每个持份者都满足到了各自的需要。“候鸟”及其家长们经验到了一次友好辖区亲子互动；出资方满足了政绩需要；辖区企业/餐饮看到了人流量带来的消费需要；辖区文化单位获得了文化宣传/传播。

这个暑期计划亦织起了社工在辖区的关系网络，特别是参与了这次计划的持份者。

展示社工能力、及工作成效

16年9月中旬，辖区MALL运营人士引荐我给X园区运营方，表示国庆假期园区会有主题活动开展，园区运营方印有一批免费入园门票（平日门票市价30元），期望透过中心给到社区居民，让社区居民在票的期限时间内到访园区游览，增加假日主题活动热闹的氛围。

当下评估中心服务人群数的需要，要了2万张。当时，园区运营方还问了一句：“要这么多你们在假日前派得出去吗？不要浪费了我的这些票哦！”

回办公室后便立即和项目同工沟通，制定门票的申请规则、设计海报、宣传/推广策略、服务回馈方式等等。

服务资讯传播出去后，约2个小时，2万张的入园门票便被申请完，事后还向园区运营方多要了1万张，满足社区居民的需要。

自那以后，感谢同行过的企业运营/管理人士引荐，2016年前后整合辖区政府、企业、街铺等资源，含活动经费、物品、捐赠资金，折合人民币约两百万元；2017年01月至今，折合人民币约一百万元，除了辖区政府、企业资源外，亦将社会组织资源整合至服务中。

外展&到会服务

社会工作有种工作叫离散工作，即社工离开中心/办公室，散落社区，中心建立前期的离散工作主要是外展服务与到会服务，且外展服务的时间约占社工工作时间的2/3，而外展对象主要是：儿童及青少年，长者。

开展外展服务前需要找到适合外展点，外展点的特点：

1）外在特点：a闲区；b人流集中；c人群可再接触，市集未必合适；

2）内在特点：a居民愿意接触；

外展服务效果最低的方式是派东西，如传单、小礼品；外展服务中，面向不同的群体，需要用不同的方式与技巧來吸引他们。如，吸引儿童可以吹气球，吸引长者可以做八段锦等；

外展服务的原则：1）不是求別人到中心；2）是吸引服务对象过来。

在资源整合方面，外展服务我做得比较少，更多是到会服务。

到会服务的形式有两种，1）驻点；2）家访/拜访；

驻点工作主要地点有：a学校；b社区医院，c残障人士聚集点等。这些驻点通常可开发新项目；我常去的一个点，虽未名义上界定为驻点，亦时常到点与持份者非正式交流，很多服务资源就是在这样的情况上对接上。

一般社区党群服务中心的家访主要对象是长者，有些因为长者可能行动不便，社工在普通的外展点无法与其接触，一般来说家访的服务有：送饭、打扫、个案照顾等；而在拜访资源方，一方面随区、街道相关领导拜访，听取资源方的工作内容，了解企业机构、需要，常在一些正式的场合出现在资源方的视线中；另一方面，在非正式的场合谈谈社工工作的内容、服务的理念、是否有些企业活动可以结合社区开展的，促成社商同行的服务，事后与商同行的媒体报道，正式給一份对方，表示对对方付出的肯定。或者赠予锦旗，感激对社区服务的支持。

值得注意的是，驻点工作是跨专业合作，例如，在MALL驻地点，社工要与各部门执行人员、部门负责人打交道，社工与工作员都有自己的专业价值与素养，而MALL有其规范与文化，社工在驻点工作服务期间，需要尊重对方的文化，遵守MALL规范，以更好地开展服务。

到会服务的技巧：

1）时间、地点迁就对方；社工在争取驻点办公或开展驻点办公服务时，需要协调对方的时间、办公点等，如果需要街道办事处人员协助开展工作，还需要协调街道办事处人员的时间；

2）早期让街道办事处人员协助开展社工服务；

3）不要給对方错误的期望：如中心可以提供救助金、可提供粮食等物资；

4）早期，尽量不要自称社工，建议讲社会工作者，以减少对象认为社工是义工的现象。