吸引人才,3大法宝

内容来源:2021年3月19日,量子大学举办的知识价值论坛。【整理摘编:时英平】

分享嘉宾:吴建国,华为原人力资源副总裁,华为人才体系构建者之一,《华为的世界》、《华为团队工作法》作者。

注:笔记侠作为合作方,经主办方和讲者审阅授权发布。

组织管理

笔记君邀您阅读前,先思考:

  • 什么是人才密度?

  • 为什么人才密度如此重要?

去年年底,奈飞创始人里德·哈斯廷斯的那本《不拘一格》中文版上市。这本书里有一个核心理念:极高的“人才密度”,是一家企业成就卓越的关键。

什么叫人才密度呢?

举个例子,体检的时候,会有一个“骨密度”检测项目。如果一个人的骨密度不够,也就是骨质疏松,就会导致运动力下降,最后不能动。

人才密度,指的是企业中人才的能力密度。具体来说,就是人和岗位的匹配程度。企业关键岗位人才的匹配度越高,企业的人才密度也越高,企业发展也会越好。当企业中的人才密度持续下降的时候,企业就会走向衰亡。

一、为什么人才密度极其重要?

改革开放40多年来,深圳的经济发展速度最快。你会说是因为邓小平给出的好政策。没错,好政策的背后是好机制。当年我代表华为去全国各地挖人,因为待遇高、发展条件好,一批又一批的优秀人才被吸引过来,让华为的人才密度领先其他企业。

也就是任正非当年所说的,由人才垄断到技术垄断,再由技术垄断到市场垄断。

腾讯作为一家后起之秀则另辟蹊径。度过创业期之后,就开始大批量的从华为挖人。通过这种模式,腾讯的人才密度得以快速提升,逼近了华为的水平。

人才密度的快速提升,成就了这二家深圳最牛的企业。其实,像阿里、大疆这些企业的高速发展,道理也都是如此。因为对一家企业而言,人才密度有着两个方面的核心价值:

其一,企业价值链条上,不能存在明显的不胜任。

如果你的产品很过硬,但营销不行,商业上也无法成功。如果你的产品力和营销力都很OK,但就是运营能力不行,创造价值的能力也会大打折扣。

其实,数字化技术、财务管理、人才管理等重要岗位的人才的胜任力,也都不可或缺。乔布斯够牛了吧,但还是要把蒂姆·库克挖过来,提升苹果供应链管理能力。

其二,三分之二是分水岭,人才密度呈马太效应。

数据表明,苹果、奈飞、华为等卓越企业,超过三分之二的岗位人才达到了完全胜任,表现在80分以上。剩下的岗位人才也基本胜任,表现在60到80分之间。

数据表明,如果一家企业三分之二以上的岗位胜任力都在80分以上的话,相互之间的密切交往,会让企业的人才密度越来越高。

反过来,如果胜任力参差不齐,甚至不胜任的居多的话,你的企业人才密度会往来越低。这样一来,少数高手要么选择离开,要么沦落为低手,这就是人才密度的马太效应。

二、提升人才密度的三板斧

第一板斧:退出机制——心善刀快

提升企业的人才密度,最快的方法是干掉不匹配岗位要求的员工。以下二类人,都属于要调整掉的员工。

第一类人,行为与公司的核心价值观不符。

① 总是牢骚满腹,怨天尤人。这种人的关键行为特征就是无论遇到什么问题,总是抱怨这抱怨那,但从来不去解决问题。

② 难以和其他人合作。如果一个人跟团队其他人打交道都很困难的话,他就不再适合在团队中继续工作。

③ 破坏组织规则。违反规则的处理方式,需要通过具体制度来明确,包括各种处分直至辞退。

第二类人,行为与岗位的能力要求不符。能力不达标的人,有二个最明显的行为特征:

重复犯同样的错误,屡错不改;

一件事情经过反复沟通,他还是搞不明白究竟该如何去做。

第二板斧:把好入口——炼成火眼

选对人,也有三个要点。

第一,增大人才的流量。

只有基本符合岗位要求的候选人数量足够多,才能挑出最合适的人才。如果只有1~2个候选人的话,你基本上就没得选。但如果一个岗位有5~10个基本符合要求的人选,你就可以从这里面找出最匹配的。

增大流量最牛的方式是什么?就是定向爆破。也就是华为、腾讯、阿里所擅长的方法,找到最合适人才的几个主要源头,实现人才的“批量化采购”。

第二,选对人才。

首先,通过人才画像来明确究竟需要什么样的人,再通过结构化的行为面谈,把最合适的人才快速准确地甄别出来。

第三,强化人才吸引力。

你或许会问,我们没有华为或者BAT财大气粗,怎么才能把优秀人才引进来呢?

首先,企业要把有限的钱用到最关键的人身上,而不是撒胡椒面。

其次,中小企业吸引人才有三大法宝。

第一,中小企业人才的发展机会和空间更大。

第二,因为企业成长空间大,期权和股权等长效激励手段就更有吸引力。

第三,中小企业能够营造出比大企业更好的工作氛围。沟通更坦诚,人际关系更简单。从“大厂”挖人的时候,这一点也很有说服力。

第三板斧:梯队建设——良才如潮

这板斧相对比较慢,建议先从干部梯队和1-2个重要专业人才梯队入手,华为当年就是先从干部和研发技术这二个通道建立任职资格体系。逐步做到了“家有余粮、心中不慌”。

这方面的具体操作,可以在效仿华为、腾讯或阿里M(管理)和P(专业)能力序列的基础上,为自己所用。

注意,这三板斧是组合拳,建议你统筹操作。做得好的企业,二年之内,人才密度提升20%是完全有可能的。

三、提升人才密度的系统方案

虽然速效方案短期的疗效显著,但从本质上讲,提升人才密度一个长期的系统工程,或者说是一个永无止境的过程。一旦停下,人才密度大概率会下滑。我们今天看到奈飞的人才密度很高,也是经过了十几年的持续迭代才做到的。

举几个例子你就大概明白了。陆奇被挖到百度当总裁,看上去提升了百度的人才密度,他也还真的干了一年,之后才无奈告别。微信之所以成功,与当年马化腾成功收购张小龙团队关系重大。但是即便还有李小龙、王小龙存在,也融入到了你的企业,这些牛人也未必能发挥应有的作用。

因此,人才管理机制之外,营造出更有利于人才密度提升的组织环境也同样重要。组织环境,可以分为软环境和硬环境二个方面。

1.软环境——企业文化

先看组织环境中软的方面,也就是公司文化。打工皇帝唐骏从微软出来,到了盛大也并没能开花结果,陆奇进入百度也是一样。

一方水土养一方人,文化融合难题,在中国企业中一直就悬而未解。最近云南白药把华为的一位高管挖去做CEO,结果如何,大伙可以拭目以待。

观察下来,绝大多数企业文化基因的包容度不高,导致引入高人的存活率很低。反过来,如果一家企业文化的包容度很好的话,核心价值观的反复校准对齐,就变成另外一道难题。

实践下来,最佳方案就是把文化和领导力揉到一起来打磨。这是CEO的1号工程。

2.硬环境——组织形态

再看组织环境硬的方面。人才都OK,但队形不OK的话,组织合力也发挥不出来。目前看,分布决策的平台型组织是大势所趋。如果你还是停留在传统的职能型组织,或者工业时代的矩阵型组织的话,人才密度的提升也会大受制约。

总结下来,只有绝大多数岗位的人都能产出一流的工作成果,才能算是一家人才密度高的企业。这需要从文化传承机制、人才管理机制和组织运作机制三个方面一起发力。

你可以盘算一下,自己企业距离这个目标还有多远,接下来又该如何做呢?

我相信,企业坚持在提升人才密度上狠下功夫,坚持10年、20年甚至更长时间,就极有可能脱颖而出,成长为一家伟大的企业。

我的分享到此结束,谢谢。

*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

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