变革管理历史沿革
变革管理是现代管理中最关键的项目但被误解的学科之一。
明确定义变革管理并不总是一件容易的事，有人将其定义为“管理变革人员以实现所需业务成果的过程，工具和技术。”
在变化持续存在的 VUCA世界中，现实是我们不断变化。因此，变革管理已成为不断考验良好管理规范的主要领域之一。
我将尝试探索变革管理的历史作为一门学科，并就如何将变革管理作为任何组织的基础能力嵌入提出我的观点。与组织设计的联系是显而易见的，并且在变革比以往任何时候都更为重要的时代，它反映了领导力和文化，主要是因为我们反思了数字化带来的里程碑式变革。
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变革管理简史
变革管理概念的起源可以追溯到人际关系运动和埃尔顿·梅奥的著作的诞生 。正是他通过研究首先强调了沟通和领导才能对确保组织实现其目标的重要性。这项研究的重点是在追求业务成果时考虑“人为因素”的重要性，这是该学科后来发展的关键要素。
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萌芽期
还有另一个需求：定义真正的变化意味着什么，这个话题并不是一个新话题，它已经被古希腊的几代哲学家所研究。就具体应用于现代组织环境而言，变革管理的起源通常与荷兰人类学家阿诺德·范·甘纳普的工作联系在一起，他于1909年出版了《通行之礼》一书 。他是第一个注意到人类生活过渡阶段的几种仪式的规律性和重要性的人类学家，这些仪式涉及出生，青春期，婚姻和死亡。在所有文化中，这些仪式的仪式可能有所不同，但在功能上具有普遍性。
这些仪式中的每一个都被锁定为范式变革过程，他认为这是在三种状态下发生的：与我们当前的状态分离，经历过渡以及重新融入未来的状态。时至今日，这三个要素（原样，过渡和未来）是每个变革流程的核心要素。
但是，变革管理的概念要到第二次世界大战之后才能找到具体的状态和定义。1948年，社会心理学家 科特·莱文提出了类似的变革方法，该方法也包括三个阶段：取消冻结，重新安置和重新冻结，这种方法是第一种确实可以被认为是变革管理模型的方法。1969年， 理查德·贝克哈德率先创立了另一个非常相关的学科，成为变革管理模型开发的关键。 他的工作的重要贡献在于人们支持他们所创造的东西的概念，必须允许受变革影响的人积极参与变革，并在变革的规划和实施过程中拥有主人翁感。1979年是威廉布里奇斯的时代，他提出了一个类似于Lewin的概念，但重点是描述过渡状态的结尾，中立区域和新起点。
这些最初的贡献对于加深对个人和系统如何体验变革的基本理解至关重要。
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变革管理时代
直到1990年代之后，变革管理模型和框架才开始建立，并且变革管理的概念才成为一门学科。
正是在这一时期，变革管理开始进入日常业务。变革的人们侧移出了学术和探索领域，进入了在项目会议上，高级管理层和董事会周围讨论的概念。语言开始围绕变革管理学科形成，并且在此期间阐明了许多仍指导该学科的指导原则，采取的第一步是表明个体变革并非偶然发生，而是可以通过深思熟虑且可重复的步骤加以支持和推动 。正是在这一阶段，建立了第一个模型。
一个典型的例子是通用电气在其更广泛的改进计划中引入的变革加速过程，但是许多作者开始写关于变革的概念，让我们看看一些：
达里尔·康纳的《以变化的速度进行管理》，他介绍了该学科的几个基本概念和主题，尤其着重于弹性。
托德·吉克的《管理变革：案例和概念》包括许多案例研究，他从中得出了他的《实施变革的十诫》。
迈克尔·哈默和詹姆斯·尚比的《公司的再造：商业革命宣言》，他们介绍了一项研究的结果，该研究表明，超过70％的变革计划都失败了，这为变革方法的发展提供了有力的论据。
珍妮·拉玛什的《改变我们的改变方式》着重讨论了缓解阻力和实现变革所需的行动。
John Kotter首先在《哈佛商业评论》上发表文章，然后在《领导变革》一书中将“变革与领导力”的概念联系起来，他在这里描述了八种变革失败模式以及解决这些问题的后续步骤。
《谁动了我的奶酪》提出了一个比喻，说明个人如何应对周围和他们周围发生的变化，他是真正引起人们注意的第一批人。
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将变革管理作为既定学科
正是在新千年的早期，变革管理才真正成为一门学科。
Prosci于2003年推出了ADKAR模型，并获得了第一个变革管理认证。2005年见证了变革管理学院的诞生，该学院随后在2008年发布了带有分层认证计划的变革管理从业人员能力模型。2009年，还成立了变革管理专业人员协会，以进一步在世界范围内传播能力。
大多数咨询公司，无论大小，都在其产品目录中嵌入了变革管理。每个项目都展示了其变革管理工作线。但是，Hammer和Champy最初对变革计划失败70％的估计似乎仍然有效。为什么？因为我们仍然将变革管理视为一项单独的活动，通常仅限于新闻通讯和一些可爱的海报，并且很容易在预算限制激增时被取消。
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变革管理与其他学科的关系
变革管理和其他组织学科之间经常会产生混淆，特别是因为方法，工具和能力通常会出现重叠，这里重叠的主要领域：
项目管理。由于变革管理通常嵌入到实施项目中（通常是关于技术的），因此与项目管理作为一门学科经常会有重叠，这使许多项目经理（尤其是经验不足的项目经理）在他们的项目中添加了变革管理系列管理计划就足够了。但是，项目管理机构提供的将变革管理作为一门学科的特殊重要性可能是最好的信号，表明这种混乱不应该存在。
组织发展。我经常在期望人力资源开发变革管理技能的公司中看到这种重叠。但是，正如Naomi Stanford所指出的那样，这两个领域的不同之处在于，“变革管理”是支持通过正式项目（通常是基于技术的项目）交付的计划变革，因此在“组织”和“组织”之间具有定义的范围。发展是指“利益相关者为了建立和维护组织整体系统的健康而进行的活动，它的特点是注重行为过程和人文价值，它寻求发展解决问题的能力，并探索增长机会”。
组织设计。另外，这里有重叠的风险 。这里的问题通常在于人们认为组织设计可以是一门自给自足的学科。重组常常是绝对需要强大的变革管理支持计划的项目。但不幸的是，通常缺乏特定的能力，尤其是当期望同一位人力资源专业人员或顾问对所有事情都了解一点时。
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了解变化
在建议进入变革管理模型之前，我们需要谈谈最后一点。通常，我们会立即跳入分析特定项目的最佳模型的过程，而无需首先考虑变革的 真正含义 。
毕竟，改变只是增长的代名词，是学习的另一个代名词，如果我们愿意的话，我们都可以做到。
变革是一个自然而连续的过程，那么为什么我们需要工具来管理它呢？因为变化的类型不同，所以以不同的方式影响着我们人类。例如，我们可以从计划变革的角度考虑，也可以从新兴变革的角度考虑，因为有时变革只是发生。
出于这个原因， 安德鲁·佩蒂格鲁提出，要理解变革，你需要了解“上下文中的变革过程”，他建议我们需要分析变革的三个方面：
上下文–发生环境。
内容–变化是什么。
流程–实施变革的方式。
然后，他从五个角度综合考虑了变革时应考虑的五个主要因素，从而进一步发展了自己的方法。
图：管理变革以取得竞争成功：五个核心因素
综上所述，每当我们进行变革管理时，我们都应该考虑五个要素：
上下文：发生变化的环境
内容：变革实际上是什么
流程：用于管理与上下文和内容相关的变革的活动和方法
人：他们对变革的看法，他们的想法和承诺
目的：进行变革的明显原因，以帮助实现变革管理的收益。
这不仅要选择最合适的方法和模型，而且还要计划变革管理干预措施，最重要的是，了解需要建立的支持模型。
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采用变革管理模型
管理变革需要成为每个经理和业务主管运作方式的一部分。组织中的所有支持功能（人力资源，IT，财务，运营）均应以其内部知识和纪律提供帮助和支持。从我的角度来看，不应有太多的“变革推动者”，而应该是每个团队都要负责自己的变革过程的模型。
很少有变革管理模型支持整个变革管理过程，包括我定义的“远景规划”，即我们目标的计划和愿景的定义。这些模型通常将支持整个变革管理项目计划的定义，因此通常与项目管理方法重叠，主要由这些模型包括有关决定步骤要改变什么 ，而不仅仅是如何。
本刊后续将推出10个变革管理模型，请持续关注。