走过最狭窄的地方，那些你吃过的苦，熬过的夜，做过的努力，尝试过的失败，都会铺成一条宽阔的路，带你走到你想去的地方。
企业和人生一样，这一路躺着最舒服。而增值期往往会让你抓狂，让你痛苦，但它毕竟能让你增值。增值就像是喝过苦涩的中药后，命运送来的一颗糖。其实，企业也是有惰性的，需要有些压力，才能激发出潜藏在更深处的能力。很多时候我们需要向内、向内、再向内的挖掘，向内挖掘当然是一个艰苦的过程。18年前，我下决心离开外企，毅然加入了国内的民营企业。在外企我就是一个演员，不管职位再高，我都只能按照一个剧本去演，演久了，自然是学到了很多的东西，但也就演疲了。而加入民企，老板给我的是一个剧场，在这个剧场里上演什么、谁来演、怎么演都是需要我来策划和主导的。这有什么差别呢？在外企时，我做错了什么说错了什么，其实都有更高职位的老板兜着，他们会帮我撑起一个保护伞，帮我开释，当然，前提是一切还是合法合规的。但是，当我自己运作一个老板给的剧场的时候，性质就变了，我说错了什么，那就是错了，需要我自己去想办法负责解决和弥补。权力在这里瞬间就变成了责任，世界对待我的态度转瞬之间就变得十分的严厉。
我其实还是之前的我，但接受Offer上岗的那一刻，从上到下，从朋友到伙伴，对我的态度和期望都发生了重大的变化。所以，如果你没有做好去承担这份严厉、这份责任、这份被期待的转变时，千万不要因为学了一点MBA课程就轻易接受老板给的剧场。2020疫情后，很多接受了老板给的剧场的朋友都在问一个问题：中小企业和创业者应该怎么走？为什么会这么问，因为太多的不确定性了，看不到这些确定性啊。我想说的是，你问这个问题，或许你就不应该创业，也不应该去领导一个企业或者一个部门。因为，你真的没有能承接一个剧场或者创建一个剧场的能力。原因很简单：你的伙伴不知道你的优势在哪，而且你自己应该也不知道！从你提出这个问题本身来看，说明你还没有预见能力。虽然你的问题似乎挺低调，是在寻求建议，但是也看得出你容易受别人影响，自己的主观性比较弱。不少血气方刚的管理者，凭借着一腔热血和MBA课堂的理论，敢于挑战任何行业。无论刚接触哪一个行业，头2-3天，你会觉得这个行业就应该按你想的方式去做，原来的经理人简直就是笨蛋；当你深入进去了解行业到30%左右，你突然会觉得：“我怎么越来越看不懂这个行业了呢？我也越来越看不懂原来经理的组织架构了呢？”；当你再深入到行业50%以上时，你可能会想：这行业咋做啊，我的公司怎么弄啊？再深入下去，坚持下去的话，大概率的情况是：你有可能会破局。遗憾的是，很多人走到50%就不走了，或者被迫不走了。因为他们没能完成权力和责任的转移，无法面对世界对待自己严厉的态度。能完成这个转移的无外乎两种人，一种是预见性高的，提前跑步进场;一种是耐得住寂寞的，发觉事物和行业的价值，发觉自己的价值。这两种人，完成转移的目的就是提高组织的竞争力。企业的竞争归根到底一定会是组织的竞争，听到其他企业做了什么，居然还成功了，组织开始大幅盈利了。然后，你去跟着做，但是你得在参考别人的基础上去改进，找到自己的特色，要不然可能会做的半死不活。提升认知，寻找价值，下一个组织变革的成功者应该就是你。若干年后，我投资并主导了另一家企业的生产和经营。我记得我常说的一句话就是：“在发展中去解决问题！”。因为很多时候，我们发现很多问题、有些内部矛盾、甚至有些外部矛盾，在企业的迅速成长的过程中，很自然的就可以解决，很多问题和矛盾也就不是问题了。所以，我们努力地解决发展速度、扩张速度，把规模做大。规模化的确帮我们解决了很多的问题。但是，很快的，我们也发现，规模大了，别人看待我们的目光也发生了变化，企业承担的应该承担、不应该承担的事情也突然增加，规模也成为了很多问题的根源。2020年的变化来得猛了些，莫名其妙就会飞出黑天鹅，让我们有些措手不及。我们突然发现，很多过去有用的经验失效了，原来以为的确定性消失了，脚下的路不见了，扑面而来的都是波涛汹涌。
事实上真的是这样吗？前些日子，我写了一篇文章，叫做《如何在不确定的年代寻找确定性？》。我认为，我们面对的世界的确定性还是比很多人想象的要多的多，至少在这几方面是确定的：2、智能制造时代的到来催生了产业互联网，这也是确定的。3、数字化转型带来的焦虑症开始消除了，这是又一个确定的。企业规模做大了，抗风险的能力肯定是更大的。企业越大，业务越大，员工也越多，人才聚集效应更强，所以我们都想把企业做大。但是，记住做大和做强是两个逻辑，做大容易做强难。企业越大，内部组织结构就越重要，组织的结构、组织化水平就决定了企业的承载能力。组织化水平是什么？更通俗的讲，就是流程！流程是用来解决我们企业运作过程中的bug的！我认识到，没有良好的组织和组织水平，企业一定会坍塌的，早点晚点而已。举一个例子，前些年很多的企业都大干快上的组织结构就是舶来品：阿米巴。但是，我们真的没有学会，也没有领会阿米巴的精髓，只是听了很多可能这辈子都没有经营过企业的大神和专家的忽悠课。被收了智商税也就算了，偏偏还要把被收的智商税加上杠杆，用到自己的企业中去实施，结果怎样？大部分采用阿米巴逻辑经营的企业开始营收利润大幅下滑！在实行阿米巴之前，就拿一个新员工入职流程而言，企业各部门都会抽调人员配合HR给新人提供帮助，有人引导，有人培训，用人部门的领导压根就不用操心这些基础性的工作。现在情况是，同样的新员工入职，这些基础性的工作变得很难了：基础培训难，找培训课程难，找培训老师也难，都得用人部门的领导自己协调。很多事情可能连领导本身都不知道如何处理。这样的阿米巴，无非就成为了悬挂在企业名下的一个小团队，遇事只能以个体以人情的方式去解决，缺乏来自企业的资源支持，寸步难行。所以，要么阿米巴本身的经营就开始困难起来，要么阿米巴的领导赶紧把利润留给自己的阿米巴，不再上缴企业了。这样的组织和组织水平下，阿米巴本身即使做的再好也是白搭！企业发展的背后其实是强大的组织能力！所以，组织和组织水平（流程）是一个企业做大做强的基础。企业的任何一个组织就是一个节点，每个节点都需要与其他节点的有链接和交叉，企业资源能汇聚到这个节点，也能从这个节点分配出去。只有在这样一个基础上，企业的很多问题才能在发展中解决。每一个子组织（节点）在组织中的最重要的作用不是聚积企业分配的权力，而是培养网络连接的能力和资源。2020一年，我国抗疫的政府的组织能力让我学习和认识到了这一点。所以，没有链接和交叉的组织就是多余的，应该剥离或者独立孵化！为了实现企业经营目标，必须的活动和必须的组织就需要，不必须的、过时了就不要，这才是在企业的壮大发展过程中解决问题的核心。组织的工作和职责是有交叉和重叠的，要保持弹性，这才是正常现象。独立的无链接的组织和工作就是多余的，或者裁掉，或者独立去孵化吧。
有人问过我一个问题：“我们是一家创业公司，公司总共25人，却有12个副总，你觉得老板是不是疯了？要这么多副总干嘛？”。提问的朋友认为他们公司的组织架构十分不规范。朋友其实是希望从我这里得到肯定他的判断的回复。但是，我却没法直接肯定他的判断。很奇怪对吧？怎么简单的问题，我却给不出直接的答案！因为，我认为，一个组织（尤其是创业公司）是否强大，首先取决于组织的资源，希望组织强大，那组织就得需要更多的资源。资源从哪里来？如果老板找到了资源与权力的组合逻辑，那么给他权力，资源就会来了。在这种情况下，副总越多，资源越多，资源的汇聚力也就越强。这个逻辑，在我们常见的各种协会中早已采用了。所以，不要去在乎某个职位是否人多，而应该在乎我们有多少责任来分配，分配的责任之间是否有链接和交叉。没有臃肿的问题，最重要的是界定责任，如果没有那么多责任分配，那么就是多余的。企业的组织结构要解决权力和责任的相互关系，确保权利和责任是匹配的，只有这样的组织管理才会发挥效用。所谓交叉和链接就是：需要清晰的设计出沟通线，控制线，责任线和权力线，权力线和责任线是纵向安排，沟通线和控制线是横向安排。有弹性的交叉是确保组织的协作和相互支持，不让子组织漂浮于整个组织之上，成为无根之萍。
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