“员工不要命、干部不要脸”：华为人力资源管理精髓，7条极具洞见性
根据华夏基石变革企业家研修营内部授课整理（未经本人审核）
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
人力资源管理在企业中很重要，企业管理有三个要素，第一个要素是战略，战略的意义是引导企业做正确的事情，避免无效的努力。那么什么是战略？有所不为，才能有所为，这是战略的要义，通过一定的方法，企业要找到正确的事情、正确的战略方向。第二大要素是人力资源，在正确的时间、用正确的人做正确的事。第三大要素是运营，是对战略目标、机制、流程等的落实，是把事情做正确。
很多企业当下都在学华为，为什么要学华为？人们常说，机会属于有准备的人，当机会来到时，华为抓住了机会。比如手机业务，2011年之前，华为的手机是不赚钱的，我记得2012年华为做手机终端的同事说：我们要做到世界第一，虽然现在手机的利润只有百分之一点几。机会对大家都是一样的，而华为成功了，因为它准备得好。成功有其偶然性，也有必然性，华为抓住了重要的发展机会，使偶然变成了必然，这就是大家为什么要学华为。
01
我们带下属的时候，
要记住下属需要成就感。
华为是如何取得持续增长的？它从一开始就强调要以客户为中心，为客户创造价值。我们讲到企业文化时，必然要讲到愿景、使命和价值观，一个组织的愿景就是它想成为什么，华为从来没说过自己要活一百岁诸如此类的组织宏愿，而专注于聚焦客户的需求、提供最好的产品与服务，为客户创造价值最大化。
华为牢牢把握住战略方向，具有战略耐性，这是它成功的第一个主要因素。它是在深圳这样一个市场环境下的产物，面对房地产、炒股票等发财的捷径，很多企业都去钻营了，华为一直不去涉足，30年来一直坚守在电信行业，致力于实现更有效的人与人的连接、万物联通的使命，去实现业务的拓展和突破。华为的主业聚焦于数字传输管道，以做好“数字物流”为己任。
其次，华为对战略性目标实行“压强投入、饱和攻击”，这是华为成功的第二个要素。选定了方向就要持续投入，而且不是一般的投入，是大量地投入，直到把认准的方向做得非常好，华为现在的重要业务，有的已经成为世界第一，企业业务和终端服务业务也正走在成为世界第一的路上。
华为成功的第三个原因是持续的价值驱动的机制，集全公司的力量朝着一个目标坚定地走下去。我们也在问自己，为什么华为高学历、高素质的18万员工愿意在这里奉献自己的青春和力量？有一些人是为了事业的追求，但对绝大多数人来说，恐怕是主要是因为利益的驱动。人性有三个基本点，第一是贪婪，包括对物质的贪婪、对成就感的贪婪。如果你一直得不到成就感，还会努力干吗？一些领导把下属的工作都揽过来自己做，这样是不对的，为什么？这等于你剥夺了下属工作的意义和成就感。所以我们带下属的时候，要记住下属需要成就感，人性有对成就感的贪婪。我们在企业里做绩效管理，出发点是什么？是帮助员工实现价值的达成，帮助下属找到成就感，推动他们去实现持续的成功。
人性还有对权力的贪婪。当员工具有了一定的能力，能够独立承担一些工作时，他会抱怨自己没有权力、自主力。所以企业的激励机制除了要有利益、金钱的奖励，还要重视人性对成就感、自主的需求，驱动员工克服懒惰、努力工作。价值的驱动是华为成功的另一个要素。
人性中还有恐惧。人是群居动物，如果一个人完全隔离于外界，他可能就什么都不是了。人性的需求、特点是我们做管理工作时要思考的。曾经有人总结过，华为的成功源自它对人性的假设。一些企业也研究人性，目的却是想让员工多干活、少拿钱。华为对人性的假设，首先它认为人是自私的，不想挣钱的员工不是好员工，华为鼓励员工多挣钱，提高自身的价值。
02
把项目管理搞定，
企业的管理也就大致搞定了。
华为的管理体系不是它闭门造车、自己想出来的，它从一开始就瞄准了世界最佳的管理实践，立志做世界的企业。华为请来很多老师帮助自己变革，从1997年的IPD项目，一直到现在，坚持持续变革、持续改进。国外有的业界人士称华为是“IBM的关门弟子”，IBM帮助了华为走向成功，现在一些华为的人也在从事管理咨询方面的工作，因为他们经历了自己的企业组织变革过程，获得了实战经验。
华为是一个通过拷贝、学习别人而成功的公司，它为学习一套先进、完备的管理体系投入了巨大的经费代价。第一个IPD项目投入了7年时间，花了20亿人民币。一个企业的管理架构包括三大块——财经怎么管，业务怎么管，人力资源怎么管。其中，华为公司业务的管理遵循“以客户为中心”，人力资源的管理遵循“以奋斗者为本”，这两个原则也是华为文化的主要内容。
财务管理的核心目的是追求长期成长，做好企业各运营端、各业务板块的总体的平衡，财经管理的原则是“价值为纲”。20多年来，华为专门有一个工作小组，整理自己的成功经验和失败教训，汇总、提炼成为华为的管理哲学。
一个企业最核心、最基础的管理是对项目的管理，项目管理是所有管理的基础。企业的目标、愿景是靠一个一个的项目、一件一件的事情去实现的，我们构建企业的管理要从项目管理入手，把项目管理搞定，企业的管理也就大致搞定了。在企业的三大经营要素——产品、人力资源和运营中，大家认为哪一个最难搞定？人力资源是最难弄的，也是最重要的。
企业里所有的困境可以说都是人制造出来的。人力资源管理部门是对业务部门起支撑作用的，人力资源管理的第一责任人其实是各级业务的一把手。如果企业的各级领导都不关注人力资源管理，那是很危险的，因为我们所有的任务都是依靠人去完成的。关于什么是人力资源管理，你如果在网上去查，很难得到一个满意的答案，这是一个很难的问题。
人力资源管理的出发点和痛点都是着眼于人。人才不是古董，古董是越老越值钱，而人才是容易贬值的。对于人才，要么你及时用人才，要么你把他淘汰掉，因为在一些情况下，人才的破坏性也会很大。人才同时也是难以辨识、难以测试的，因为他从事的是脑力劳动。所以说让人才发挥好的作用，要靠激励机制。
人力资源是第一资源，我们经营客户的前提是要先经营我们的人才。员工和企业之间有两个契约，一个是经济契约、劳动契约，一个是心理契约。如果心理契约没有达成，就会“人在曹营心在汉”，员工人在你这里，但他的内心不愿意在这里。员工需要认同组织，认同组织的观念，所以作为管理者，你天天跟员工对着干，大家好像是对头，这肯定是不行的，企业的效益提高更无从谈起。
企业的持续成长靠的是核心竞争力、行业优势，核心竞争力、核心资产是支撑企业进步的关键要素。企业的核心能力首先体现在自己的人力资本的积累。我们给人力资源管理下一个定义，它是影响员工的态度、行为以及员工的绩效投入的管理实践和制度的总称，人力资源管理影响到企业内部的所有关系和运作。
我们要深入了解制度和人性的关系，好的制度会培养出好的态度、行为，从而产生好的绩效，差的制度会导致不良的态度、行为和失败的绩效达成。所以我们作为管理者，要设计好人力资源管理制度，引导好的行为。
03
什么是领导力？它是影响别人
自动自发跟随你的能力。
首先是岗位管理，然后是基于素质要求的能力管理，接下来是业绩管理，以及基于素质能力和业绩表现的选人、用人、留人、育人。企业的人力资源战略要做的是人才战略、组织战略、文化战略、企业氛围战略，以及人力资源规划、规模的管控和组织绩效的管控，职位的设计、人才的供应、个人绩效管理（持续成长、持续改进）和任职资格的牵引、薪酬激励的管理。人力资源管理的出发点一定是瞄准企业的战略进行的，做人力资源管理是为了实现组织的目标。有的企业把人力资源管理叫做“人事管理”，人事管理只是人力资源管理的启蒙阶段，还不是真正的人力资源管理。
没有谁能够一眼看清未来，因为现在这个世界充满了不确定性，也充满了机会，这样就造成了一些人容易迷失自己努力的方向，什么都想做。而战略目标应该是确定的、唯一的，是有所放弃之后的有所为。战略决定了业务，业务决定流程。有人总结过这样的话：世界上不缺战略，缺的是执行。有人统计过，世界上70%的公司有战略却没有得到成功的执行。战略的制订和执行过程是一个全流程的系统工程，组织的各个职能部门、机制和制度、文化等要协同一致，以共同达成战略有效落地的目的。
什么是领导力？它是影响别人自动自发跟随你的能力。在战略执行的过程中，领导力要贯穿始终地发挥作用，引领全体员工朝向共同的战略目标努力。领导力在社会生活中无处不在，在生活中我们具有各种不同的社会角色，在群体生活中人们相互发生影响，如说服别人、引领别人，其实都是影响力在发挥作用。
企业、机构选拔干部的一个重要指标是考察其是否具有战略思维。对组织来讲，重视战略规划、执行中人力资源管理的协同、配合很重要，战略分解也很重要，找到企业的成功要素，再进行年度、季度、月度目标、任务的分解。这个过程在业界叫做BLM，即“战略的执行与管理”，也有人把它译作领导力模型、业务领先模型。
除了战略的制订与执行，另一种构建战略的途径是在组织内部发动“头脑风暴”，集思广益。大家可能都反对“拍脑袋作决策”，但风行世界的“头脑风暴”其实也可以说是一种“拍脑袋作决策”，大家一起碰撞思想，达成共识，激发创意，政府间、国际合作机构间的一些高级峰会，在英文里有时也被称作“头脑风暴”峰会、论坛。
诸位在工作、管理中其实也是经常“拍脑袋作决策”的，而且其中一些决策是正确、有效的，这是因为我们“拍脑袋”是有基础的，这就是我们的生活阅历、工作经验。所以华为选干部一定是选有一线工作成功经验的人，因为他们经历过了，积累了有价值的经验。我们跟几位教授聊关于管理的话题，最后得出一个结论，不知道大家是否同意，或有同感，这就是：小事靠逻辑，大事靠感觉。也就是说，我们做小事靠规则、流程，决定大方向、策划大事情的时候，离不开我们的经验判断、直觉和洞察力。
04
人力资源部门的价值不在于自身，
在于支撑组织的事务性工作。
高绩效团队要具备几个必备的标准，包括要有共同的方向和目标，要有与战略方向高度一致的执行计划，建立层层闭环的战略执行管理机制，要有良好的绩效，实现个人与团队（而不是团伙）的共同成长。人力资源部门的价值不在于自身，而在于支撑组织的事务性工作，它在战略目标制订时就要开始介入，在战略的执行过程中起到主导、支撑的作用。
人力资源管理实现的途径是价值链的闭环管理，价值创造、提升效益是人力资源管理的核心内容，价值创造必须以客户为中心。在这个闭环中，作好价值评价很重要，因为评价的结果对价值创造直接起到了牵引的作用，要进行正向牵引。华为的管理干部对自己有这样的总结，即华为的成功很大程度上是人力资源管理的成功。
核心价值观是一个企业的世界观，是它判断是非的标准，同时也是企业建立内部和外部关系的标准。华为建立了自我批判的纠偏机制，打造了一个价值创造的管理的循环链，让利益驱动机制发挥出最优的作用，让奋斗者得到丰厚的回报，保持企业持续进步的活力。
总而言之，人力资源管理是公司商业发展、持续进步的一个驱动因素，非常重要。华为不断做大做强的两个推动力一个是精神推动，一个是物质推动。重视人力资源管理的公司几乎都成功了，不重视人力资源管理的公司都在艰难中茫然地挣扎着。
05
你挖来一个牛逼的人才，
可能就带动了一个产业。
前面主要谈了人力资源管理的定位和重要性，接下来我们来看一看人力资源管理的运作模式，看一看一个高效的人力资源管理体系应该如何构建。
在企业发展的早期，人力资源管理被人们仅视作一种例行的事务，如劳动管理、工资计算、考核评价等，人力资源部门叫做“人事部”，部门的目标是提高效率和规范性。后来人力资源管理逐渐专业化，开始注重员工培训、绩效管理、领导力培养等方面。这些职能和协同工作起到了提升其他业务部门的工作效率的作用，人力资源工作从而具有了自己的专业性。
当人力资源管理进化到当下的3.0人力资源管理时代，“合作伙伴”的理念深入人心，广为接受。什么是合作伙伴呢？中国是一个关系的社会、关系型的市场，先要有关系，人家才给你生意做。西方是一个专业的市场，你先有了专业，才有了生意，在中国，这个先后顺序是反过来的，先有了关系，然后我请你来合作。在中国社会，人脉很重要，找熟悉的人办事顺利，找不熟悉的人办事费劲。所以做生意，要先搞好关系，相互认识，建立信任，最高层次是结成合作伙伴。合作伙伴之间是相互信任、依赖的关系，这也是人力资源管理部门和其他业务部门之间的关系，达成这样的关系，才能顺利地以人力资源管理驱动业务的发展。
业界现在有一种说法，说现在是一个“打劫”的时代，你挖来一个牛逼的人才，可能就带动了一个产业。当今，人力资源管理正从3.0时代向4.0时代迈进，我认为企业的人力资源管理水平至少应该达到2.0和3.0之间，不应该再停留在事务性工作的落后状况里。
以上是人力资源管理的本质的演进。那么，企业对人力资源管理的期望有哪些呢？首先是供应人才，满足企业业务的需求，此外还包括劳动力规划、职业评估与反馈、人才的使用策略，提升干部领导力和关键人才的能力，建立干部评价标准、新任职岗位的辅导、关键角色的认知、高潜质人才的发展等。
企业对人力资源管理也提出了期望和诉求，人力资源要构建实现企业战略的人才能力，构建战略支撑的解决方案，及相应的文化、组织氛围。文化和氛围有什么区别？文化旨在长远，是判断是非的标准，氛围是组织的行为表现出的有企业特点的集体性、从众性。人力资源管理工作要瞄准企业的战略和业务，旨在配合、支撑、协同。
06
人力资源工作是一个
“眼高手低”的工作。
那么，人力资源管理部门怎么去实现企业的期望和诉求呢？业界有一个“三D”模型，首先是“发现”，其次是“设计”，最后是“落地、执行”。发现问题，设计方案，解决问题，这是人力资源管理部门处理业务的一个思路和方法论。人力资源部门工作的误区往往是耗费时间和人力做了很多事务性的工作，但到最后发现，最重要的工作往往却忽略、遗漏了。
人力资源部门要深度理解自己的业务，面向企业的战略，建立自己的人力资源战略。其次要构建好企业的人才模型、专家模型（COE），还要建立服务共享模型，一些事务性、政策性、常规性的人力资源工作在这个服务共享平台统一得到解决，提高办事效率和服务质量。我们现在一些企业都在做的“三支柱”模型，在理论上是源于“三D”模型。人力资源工作要提升到企业的战略人力资源的高度，在工作模型的设计、运行中不断优化、提升，在实际工作中不断进行标准化的改善，以满足战略目标的要求、人才需求的要求和各项工作合规性的要求。
变革的核心本质是权力的重新分配，人力资源在企业变革中担当了重要的角色，它要管理员工关系，关系就是一种生产力，它要帮助企业了解员工，帮助员工理解公司。人力资源部门还是企业例行业务的运行者，是人力资源解决方案的执行者。比如现在很多企业面临人才流失的问题，人力资源部门的职责就是用激励机制留住关键人才，并为企业引进适配的急需人才。
有人说，人力资源工作是一个“眼高手低”的工作，既要跟随企业战略，还要做好实操工作。其中，企业核心价值观的传承体现在哪里？它应该沉淀在公司的各种制度里，核心价值观的传承不是背诵墙上的标语，而是认真解读公司的政策和文件。所以华为要求每一个核心部门每个月要例行学习公司的政策、文件、各种规则。员工对价值观的接受不是靠领导说教，而是靠政策、制度的规范、培养。
人力资源服务共享中心的职责是标准服务的提供者，提供一些标准化的常规服务，服务内容不需要过多地去改变、演化。所有一流的企业都应该拥有这样一个清晰的人力资源管理的体系架构，这是一个专业性很强的业务，而不是像一些企业误以为的那样只是一个辅助性业务。
人力资源管理存在的价值是什么？是为企业业务的增长和效率的提升做好支撑、配合的工作。企业对人力资源工作的认识不能再停留在“选用育留”的层面，而要用新思路、新高度来对待这项工作。要从对人力资源管理的价值的认识出发，来构建适合企业自身的人力资源工作体系。
07
员工不要命，
干部不要脸。
人力资源工作最终的核心还是要回到价值创造、价值评价、价值分配这个价值链上来，“就地分赃、公平分赃”很重要，还要有好的制度来保障价值分配，分好赃，牵引员工从用力工作提升到用心工作，开动脑筋，投入智慧和心血，心无旁骛，就像一些人评价华为人，形容他们是“员工不要命，干部不要脸”。华为要求干部要经常作触及灵魂的自我批判，为了企业的利益，放下自己的脸面，不断自新，提升领导力。
我有一个企业做到几十亿规模的企业家朋友，事业做得不错，2015年去参加创新大会的时候和任总相遇了，他向任总请教：我的企业也很努力，为什么做不出你们华为这样的业绩呢？任总对他讲了三个字：分好钱。可见把价值分配真正做好，才能撬动更大的价值创造。钱要花出去才有价值，怎么花？把利益驱动做好，分好钱，去推动企业的价值创造。
企业要想从必然王国走向自由王国，管理工作最重要，未来的核心竞争力是管理。企业在正确战略的引导下，通过人力资源工作建立起正确做事的体系，在新经济时代还要引进数字管理的技术，不断改进，提升人力资源管理的核心竞争力。在打造好队伍与做好人才管理、干部管理、流程管理的同时，价值观的贯彻和领导力的提升要贯穿人力资源工作的始终。
来日并不方长，实现变革和增长、跨越的时机时不我待，掌控好企业战略和人力资源战略的正确选择、做正确的事，比把事情做正确更重要。其次是行动比思考更重要，读万卷书，行万里路，才能到达胜利的终点。最后，希望大家还要记得感恩，以感恩的心情对待企业内部和外部的合作伙伴，这样才能得到更多支持，获得更大的成功。我认为成功的人生有三个标准，首先要包容别人，宽容待人，其次是不断自我改进，最后是要怀有感恩的心。
希望拥抱变革的企业要快速把别人成功的经验复制过来，把核心能力融汇在自己的制度和组织建设之中。对人力资源管理的竞争力来说，首先是认知力的竞争，其次是扎实、持久的实践和改进，在这个过程中组织的能力就能得到持续地增强。作为管理者和企业家，要有持续学习、自我变革的决心和意志，不断提升自己的管理水平和领导境界。
-------------- END -------------