华为非洲招标为什么惨败？华为如何做好销售的“最后一公里”？
变革组织架构的目的是为了更好地服务客户。可问题是，有了科学、精密、可精细化运作的架构，是不是就能解决所有问题呢？
还不是。在实践中，华为发现，组织架构解决不了“最后一公里”的问题。服务客户，归根到底还是要靠人，要靠每一个和客户打交道的员工。
那么华为在营销的“最后一公里”上都会遇到什么问题呢？它又是如何解决这一问题的呢？
1.非洲招标为什么惨败？
先来看一个案例。2006年，华为在非洲某国家的一个全网采购项目中，就因为自己的采购方案跟客户需求的匹配度不好，而惨败给了竞争对手。
这次失败，促使公司反思一件事：基层的销售人员到底面对什么困难？现有的流程为什么不能帮他们解决问题？
我们具体来看下。2006年6月，该国电信准备投资建设一张移动通信网络，华为是两家参与竞标的主要供应商之一。华为准备非常充分，技术当时也比较先进，人力资源投入也大。
当时有些代表处仅有一两名员工。而该国的这个项目，前后有七八个人参加，已经算很多了。然而大家辛辛苦苦干了两个月，结果却是没有拿下订单。
我们知道，电信设备销售技术性很强，营销项目的运行会涉及不同业务单元协作，还得防范多种意外情况发生，这就要求组建专业化的项目团队。
所以，从1993年开始，华为的基层销售就逐渐演化出了三种角色的分工：负责技术交流的产品经理、负责客户关系的客户经理、负责售后服务的服务经理。
这种分工背后的指导思想叫“做厚用户界面”，也就是客户服务要专人做专事，不同事务的沟通界面，应该由不同的人负责。产品、客户关系和售后各司其职，就能解决销售有效性的问题。
道理很好，那问题到底出在哪？
代表处的同事在失败后不停地追问：“我们为什么会输？”反思会上，大家想起来一个细节。当地客户召集网络分析会，七八个人都到了，每个人都向客户解释各自领域的问题，客户的CTO非常不高兴，说：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张TK网，而是一张可运营的电信网。”
对于这句话，在场的所有人都没在意。后来，竞争对手的方案包含了太阳能，以及小功率的柴油机发电，而华为的方案还是用大功率的柴油机发电。差异点就在于，华为的大功率机器更先进，但没考虑客户的运营成本。对于这件事，客户经理本来知道这个消息，却没有及时告诉产品经理。
问题来了：为什么会出现这样的沟通失误？以前怎么没有出过这样的问题？
这是因为早期小股部队作战时，团队运行比较顺畅。随着业务越做越大，部门多了，管理各成一摊，这才造成了沟通不畅。同样是在2006年，另一个项目上就有客户对代表处表达了失望，说华为“只会说不会做”，各个部门给出的回复经常不一样。
好，看起来问题出在沟通上。那我们要追问一句，这就是问题的根本么？
表面上的沟通不畅，背后其实隐藏着更深层次的问题。当时华为的一线员工，客户经理不懂交付，交付不懂客户，产品不懂市场。换句话说，就算他想沟通，由于不了解同事的具体工作，他也不知道该告诉什么。
这个问题在海外市场尤其严重。因为海外的电信运营商有些不像国内运营商那么强大。在国内，你华为的服务差一些，人家客户自己就补上了。但是在海外就没有这样的好事了。所谓“全套的电信运营解决方案”，说穿了就是你华为要在各个方面对服务到位。
现在代表处的三个角色，看似都尽了力，实际上还是围绕自己的一亩三分地打转。
借此机会，华为就去深入研究怎么解决这个问题。如何梳理组织的职能、分工配合，才能更好地满足客户的整网需求的问题。一年之后，这个客户代表处就夺取了另一个整网项目的竞标胜利。
2.真正的“铁三角”，怎么建立？
好，回到我们的问题，之所以有了组织架构，问题还是解决不了，原因就在于“组织”其实意味着分工，而分工就必然会导致不同岗位的员工，只盯着自己的任务，而无法看清业务的全景。换句话说，工作目标发生了塌缩，从服务客户，变为了完成自己的任务。
那怎么办？
刚才说到的案例中，找到根子上的原因以后，华为开始对北非代表处的基层三人组进行优化。2006年底，代表处任命饶晓波、王锷、王海清组成客户系统部的核心管理团队，饶晓波统一负责客户关系，王锷统一负责交付，王海清负责产品与解决方案。还是这三个角色，但是华为要把他们打造为“铁三角”。
该怎么打造？
首先，虽然他们三个还是有各自的分工，但是华为将客户服务、产品、交付，紧密融合为同一个目标。换句话说，有一项工作没做好，三个人的绩效都不达标。
其次，在以前，交付的事情就是交付经理去，售后服务的事情就是服务经理去，但是现在，不管任务性质如何，三个人都要在场。甚至，三个人在工作中也要一起办公，反正在海外也是住宿舍，那么三个人也要住在一起。
三个人的工作被重新分工。以前的分工是从自己出发的，现在的分工则是从用户出发，也就是从“我要做什么”转移到“我能帮客户做什么”上。
具体说，就是客户经理大部分时间是主心骨，负责把握客户关系的火候，到什么时候该做什么动作，如何在关键时刻发现机会点；识别关键机会点后，产品经理负责设计出满足客户价值的解决方案；快要到交付了，就由交付经理发挥关键作用。
不仅如此，针对客户的领导层，针对客户的每一层组织，华为都明确提出了“铁三角”的运作模式。
最后，三个人要共享荣誉。在以前，签约肯定是客户经理的事情，现在，签约仪式也会邀请交付经理、产品经理。
用当时华为员工的话说，那叫“大家一起打粮食的那种滋味，真让人欣慰”！不仅如此，在公司的表彰会上，也不再是奖励个人，而是奖励优秀的“铁三角”团队。
这样的制度推行，给华为的基层销售工作带来了切实地改变。
首先，在三个人不齐整的时候，另外两个人，甚至是一个人，也能把三个人的工作做好，因为大家通过融合，逐渐了解了对方领域的知识和技能；
其次，面对客户的时候不再七嘴八舌、各执一词，而是有了统一的回复；
再次，由于大家要参与一个项目的全流程，所以他们代表的不仅仅是客户关系、解决方案或者交付这三个工作，而是代表客户诉求和价值的成长。换句话说，他们的眼里就有了客户，而不仅仅是自己的工作。
3.铁三角，是一种组织价值观
“铁三角”运行成功后，首先是在北非地区各代表处和关键客户群进行了推广。之后，华为又把这种运作模式在全球进行推广。
但是，每个地区的市场都有微小的差异，那“铁三角”该怎么灵活运用呢？
我们来看。“铁三角”不仅仅是销售线提供解决方案的最小化作战单元，它还是一种组织价值观。它本来就需要因地制宜，在不同市场、不同文化背景中，“铁三角”的运作模式应该有所不同。对于这一点，我觉得首先提出“铁三角”概念并付诸实施的主管彭中阳说过的一段话特别到位。什么叫一种基层组织价值观，我给你念念，他说：
“铁三角”代表着很好的合作精神，不能吃独食。管理团队核心成员都很开放，具有团队精神，不贪功。
“铁三角”代表着良好的服务意识，作为一种面向客户的组织，需要主动积极关注客户面临的挑战和压力，并将其转变为内部的组织行为。
“铁三角”代表着良好的学习能力，在实战中要让每一个人都做到一专多能。
成名于海外的“铁三角”现在已经形成星火燎原之势，在华为公司的各领域、各环节广泛应用。“三角”也变成了形象说法，四角、五角，甚至更多也是可能的。
只要有利于服务好客户，相关的角色与功能都可以被吸纳进来。华为做法的关键，在于打破最小化作战单元的“楚河汉界”，从自己的工作界面中跳出来，关注业务全流程，具备帮助客户成功的心态。
比如说，当大量客户需要融资，那融资设计就需要构成一个重要销售要素，销售团队就要加入这个满足要素对应的角色，那“铁三角”就要变成“铁四角”。
所以，从纸面上的组织结构，到实际上能打仗的组织，需要在实践中磨合，经过实战，不断发现问题，解决了问题，组织才能成熟。