如何用同一套底层逻辑，连续抓住四个风口？
设想这样一个场景：你的公司做了一个被广泛应用的互联网产品，面对众多客户，每天都有超过200个新的需求，而你的团队每天只能完成其中的几个，那么这时，作为决策者的你该如何取舍呢？
再设想这样一个场景：你的公司在某个平台上做了一款小程序，客户在购买你们这个小程序的服务时不理解什么是流量费，你会怎样和他解释？
小鹅通的做法或许能给你一些启发。
小鹅通是一家以知识产品与用户服务为核心的技术服务商，成立5年，服务客户160万，覆盖终端用户7.8亿，最高同时在线人数超过1000万，前后融资超过10亿。
自诞生以来，小鹅通用同一套底层逻辑连续抓住知识付费、在线教育、私域流量、数字化四个风口，完成了自身蜕变。小鹅通的案例不禁让大家深思：
在周期不断缩短的快时代，产品力如何打造？
流量红利触顶，如何通过口碑效应实现增长飞轮?
在客户需求呈现指数增长下，产品功能如何取舍?
企业连续抓住行业机会的底层逻辑是什么?
本周六，小鹅通创始人&CEO、国内大数据行业专家——鲍春健老师做客混沌，为大家揭秘了小鹅通背后的成长故事，解答了以上疑问，以下是本次课程的笔记：
授课老师｜鲍春健 小鹅通创始人&CEO
编辑｜混沌商业研究团队
支持｜混沌前沿课
一只“小鹅”是如何被养肥的？
我们用7个月的时间花掉了在腾讯9年赚的钱。最痛苦的不是钱花完了，而是钱花完之后还是不知道做什么。但我们心目中已经知道自己擅长什么，不擅长什么，我们都是程序员，所以我们的定位一定是一个CTO型的团队。
在我们快撑不下去的时候，奇迹出现了，小鹅通诞生了。
小鹅通的诞生和吴晓波老师有着解不开的关系。2016年初的时候，吴晓波老师开始做知识付费。他在微信生态里用H5小程序搭建起了一个知识付费系统，当时这个系统请了两个外包公司共同去开发，结果产品特别难用，他就到处找技术团队，最后找到了我们。
经过一个半月的努力，我们把这个系统彻底重构了。当时的小鹅通相当于一个知识付费的SaaS工具，2016年知识付费崛起，很多自媒体大V尝试知识变现；而2018年私域流量爆发，企业和个人更注重私域流量的累计；同时，整个在线教育也快速崛起；到2020年，疫情爆发，数字化转型加速，很多人认识小鹅通都是在这个时候，因为它成为了微信里的分享工具。
今天，成千上万的企业在拥抱互联网，从线下转到线上。我们提供的是一个基础工具，搭建线上场景，让企业跟用户之间产生沟通、连接，最高同时在线人数超过1000万。
怎样做产品才能不断满足客户的需求？
为什么小鹅通能从众多产品中脱颖而出呢？其中的核心要点就是它能不断地满足客户的需求。
只要客户一提需求，特别是说系统有Bug的时候，我们就来精神，响应非常快，因为我们大多是程序员出身，对这一点特别敏感。
那么我们怎么做销售呢？开始的时候没有销售，全靠产品的自传播。后来，我们逐渐建立起销售团队。作为一个程序员，每次销售回来，我问的不是卖了多少钱，而是问，他们为什么要买我们的产品？看中了我们什么功能？或者问他们为什么不买我们的产品？哪个功能不行？哪里有Bug？销售团队很无语。
别的公司拉横幅，都是月营收超过2000万之类的……我们拉横幅都是打卡1.0要在哪天上线，会员2.0要在哪天上线……因为这些日期是我们承诺给客户的，要兑现。
不闭门造车，与客户共创，投石问路
我觉得做产品的核心就是不要闭门造车，要跟客户去共创。我们既不是知识付费领域的专家，也不是教育培训领域的专家，客户的需要对我们是比较陌生的。我们唯一能生存下去的方式只有去找他们、去问他们，甚至要经过他们不断地教育，甚至是责骂，才能够真正理解他们的需求。我们把这个方法叫投石问路。
客户才是产品经理
我们的客户才是产品经理，很多功能都是他们提的，甚至是他们帮我们设计的。举个例子，打卡这个功能，以前没有，很多客户跟我们提，说随着知识付费的变化，督学功能越来越重要了，要打卡。但我们不懂什么叫打卡。北京的一个老师实在受不了了，直接从北京乘飞机到深圳。我以为是过来给我们提需求，我立马过去跟他谈，结果他一声不吭地打开了电脑，把投影一放，哇！打卡的产品方案已经出来了，原型设计都有了！
这样的客户太有诚意了，必须做，我立马叫来了程序员，说现在就做。那位老师干脆不走了，在深圳待了两周，直到做成打卡功能才离开。所以我们和客户是这样的一个关系，客户帮我们解决了很多问题。
我们后来不断扩大这种文化，甚至还给客户颁发一个小奖牌，大概意思就是感谢您参与了我们需求的提供。我们希望未来在小鹅通的功能后台能够直接把这些老师的名字标上，这个时候客户感觉跟我们一起完成了这个产品。
在我看来，产品不等于产品经理，产品是通过我们产品经理、程序员、销售、运营同学，甚至是管家同学和客户，共同打造的东西。只有我们共同努力，才能真正地帮助用户解决问题，解决问题才能称之为产品。甚至我们的人力部门都说他们在做产品，他们在处理员工的问题的时候也用一种产品的方式去思考。有没有帮助员工解决问题，有没有创造价值，这才是衡量一个产品的关键。
客户的需求太多，做不完怎么办？
当我们跟客户共创的时候，遇到一个巨大的难题：客户的需求太多了，每个客户的需求都不一样。这也是很多B2B公司SaaS公司遇到的共同的问题。
于是我们就做了一个小鹅社区，我们把客户的需求分解成功能点，放到一个大的池子里去。再告诉客户，大家如果觉得这个功能对你也很有帮助，觉得重要的功能点就可以投票，投票数高的我们优先解决。我们就只需要去做那些大家都认同的功能点，这样客户的参与感又来了。很多时候客户的参与感不一定要满足他的原始的需求，可以换一种方式让他更轻量级地参与，让他看到更多。
产品也遵循奥卡姆剃刀原则
但凡阻碍产品被使用的，都要把它摘除
对于产品，我有一个这样的观点：如果一个产品只是卖给客户，然而客户并没有把它用起来，虽然我们收到了客户的钱，但并不代表这个产品产生了价值。因为它没有复购，也就没有传播，这对我们来说是非常重要的一件事情。
所以，我们内部有一个理念：但凡是阻碍这个产品被使用的，都要把它摘除。比如，有一次一个老师问手机不是充话费了吗，怎么还要交钱？他把C端的流量跟B端的流量混为一谈了。一方面跟客户解释什么叫流量不太容易，另一方面客户也不知道这一场直播可能要花多少流量费，这就阻碍了我们软件的传播。
所以我们决定免流量费，这样成本确实会增加，但很快我们就由此得到了收益。2020年初，我们抓住了这样一个时间窗口，很多客户没通过我们的销售就直接在官网上完成了购买。因为降低了使用门槛，用小鹅通直播的人就越来越多，带来了更多的增长。
让产品变得再简单一点
小鹅通在大家的印象里面已经是SaaS领域最简单的产品了。但对我们来说它还不够轻量级，我们依然在追问我们的产品能不能变得更简单，让它传播得更广。
我们在想能不能把小鹅通里面的功能拆分。让老师可以在一个特定的场景用起来，甚至是免费的。只要他去经营这个店铺，要变现的时候，它才会引导到知识店铺上来，这就形成了一个巨大的漏斗。
创造价值，实现口碑传播
我们的产品在每一页的页脚底下保留了一行小字，叫小鹅通提供技术支持。通过这一行小字不断地从大V到中V、小V，从知识付费到在线教育、在线培训，知识分享，再到企业的品牌营销，不断地去转动起来。同时我们的客户也有很多是2B的企业，它们的客户也可能是我们的客户。很多媒体客户也要用小鹅通，客户无形当中给我们打了广告。其他公司可能要给媒体公司交广告费，我们只需要免费送他3个月的使用权，就解决了传播的问题。
如何对待客户提的需求，才能让服务更有温度？
提升服务能力
服务的本质是跟客户产生一种连接。在早期的时候，更多的是客户打电话给我们，我们被动地响应。到2020年疫情爆发之后，客户迅速增长，电话根本打不进来。我们就想，能不能用更好的方式跟客户进行沟通。显然比电话更好的方式就是建立社群。
不过，建立社群也有两个问题：第一，增加成本。以前，不到万不得已，客户不会打电话过来。而建群之后，客户只要有想法就会在群里找我们。第二，更严重的是，客户可能会在群里“骂”我们，比如反馈一些bug。一个客户骂还能接受，如果几万个群同时骂，那就惨了，心理承受不了。
那么，为什么我们坚持建群呢？因为客户骂我们时，我们还有道歉的机会，如果不建群，连道歉的机会都没有，就会丢失客户了。
所以这样做的收获是什么？赢得了客户的好口碑。随后我们的整体口碑比之前好很多，因为在社群里客户随时能找到我们，提需求，我们就可以让产品更完善。
增强服务体感
此外，服务同样需要热情，我们内部提出海底捞式的服务，叫SaaS界的海底捞，海底捞阿姨的微笑让你受不了。所以我们的微笑、我们的热情也要让客户受不了。
我们打造了一个公仔——通通。同时给它打造了很多周边，有表情包、帽子、贴纸、还有挂链，这些表情包会出现在我们客户的服务群里面。
大家经常会想什么才是好的服务，这个问题我也想了很久。有一天我们的大客户讲了一句话，我一直记得。他说我不知道小鹅通的技术怎么样，我也不懂写代码，我也不懂产品，但是我知道有一天晚上凌晨3点钟，我给老鲍打电话，老鲍还接了，还起来帮我处理问题，我觉得这就是好产品。
增加服务场景
2016年、2017年的时候，我背着一个双肩包，在北上广深跑客户，小鹅通就这样做起来了。我们一直通过这样的方式来迭代产品，直到有一天，我发现通过直播的方式，也能听取客户的需求，所以我就打造了“来给老鲍提需求”这样一个直播。
直播从开始两三千人做到后来接近1万人。这时候客户的体验好了很多，可以回答问题，可以帮客户实时解决问题，更重要的是客户能来吐槽，小鹅通的服务做得不好，客户就可以直接在直播间点名。所以开直播还是挺不容易的，要有很大的勇气，但是给客户的感觉是非常好的，很透明，这是对外。
更重要的一点是这种服务连接了内部。以往员工会抱怨老板提的要求。但直播间开通之后发生了特别大的变化，晚上直播的时候，产品经理和程序员如果发现他们负责的产品模块没有一个老师提问题，一个产品做完了没有人关心，甚至没有人用，会很难受。相反，如果他们做的产品被骂得不得了，他们反而很开心，因为觉得自己责任重大，在成就客户的同时也成就了自己。这个直播间把我们数以万计的客户和我们1000多号员工连接起来了，这非常重要。
光有线上还是不够的，所以我们由线上走到线下，开展了全国行。每次我发朋友圈发海报的时候，很多人留言说，老板，这种事情为什么是你去干？这是因为，我们去现场的时候，不单单是介绍小鹅通的功能，更重要的是介绍自己，介绍这家公司的成长过程，让客户信任，这不是别人能代替的，要建立起跟客户更深层次的连接。
综上可知，产品+服务才是最好的营销。经过过去一年的直播实践，在做产品的过程中，我跟客户产生了连接。在做服务的过程中，又加深了这种连接。客户信任我们，就会帮我们传播。老客户带来更多的新客户，无形当中形成了一种营销。
通过产品+服务，洞察客户的需求，建立深度连接。我们跟客户一起共创，一起迭代产品，这个过程其实是通过服务去完成的。因为只有好的服务，客户才能跟你有更多的沟通机会、表达机会，你才能够更深入地理解客户。有人认为产品更重要，产品更高大上，因为它简单可复用。不过，我想强调的是服务同样重要，甚至更重要，因为没有服务就不可能有更好的产品。
企业管理中的自律和他律如何执行？
接受他律
员工往往无法像客户那样，可以理直气壮地向老板提需求。员工在公司受到的制约因素有很多，那么怎么才能让员工真实地提出需求呢？
我们做了一些小尝试，比如我们会提前收集大家的需求，采取匿名制。收集完之后，我们会在月会上展示出来。也会做一些节目，仿照吐槽大会，自黑或者说互黑，去表达对公司的不满，这样也能让我们找到改进的方向。
这就是他律。无论是被管理者还是管理者，人总是有惰性的，有的时候忍不住或者无意中就会犯一些错误，这时候就需要一些他律。接受这种吐槽，接受这种表达，就是一种他律。
让标杆员工释放能量
你做不到的一些事情可以通过标杆员工来完成。把他们之中更优秀的人挑出来，比如Top sales，让他们来培训其他人。我和Top sales一起直播，叫老鲍对话Top sales，把每个地区前三名叫来一起直播，给其他的销售同学看。直播里我讲得很少，基本上是他们讲，讲他们怎么做销售，怎么找客户，怎么去转化客户，怎么去获得客户认可，讲得特别陶醉。
Top sales讲到最后的时候都会上升到价值观层面，平时公司老板们特别喜欢讲价值观，底下人可能低着头或者是装着没听见，因为太虚了。现在员工自己讲价值观，讲得那么自然，就很生动，员工听得津津有味。我觉得他们讲得比我好，讲得更真实。团队里面总会有一些优秀的人出现，给他们机会，他们愿意去分享，影响更多的人。
上级给下级写周报
团队工作很重要一点是如何做到信息透明。很多时候员工可能比你还聪明，就是因为你是老板、是管理层，所以你获得的信息比他多，很多公司都利用信息来做管理。我当时在外面学习之后，学会了上级给下级写周报。写周报是一个很反人性的事情，所以很多人反对。现在反过来了，我给高管们写周报，高管给基层管理写周报，基层管理给员工写周报，员工可以不写周报，我们采用的就是这样的管理风格。
因为我认为周报的目的不是用来管理的，而是为了信息的分享和同步。我觉得我们掌握信息的这帮人有义务把信息透明化出来，而不应该让信息成为你的一种信息差，成为管理手段或管理资格。
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精神传承：刻在我们头上的三个词
我的一些工作理念很大程度上获益于腾讯的那9年工作经历，这是一种传承。当时我所在的运营支持部，后来叫数据平台部，做服务、做支撑太苦了，一方面被人家抱怨，而且关键是年终奖拿的还没有业务部门多。领导每年都会拍着我的肩膀安慰我，劝我不要走。确实有很多人离开去了业务部门，但总有一批人经过拍拍肩膀安慰一下，又留下来了。我觉得这一群人有一个特征，就是内心特别在意别人的感受。当时我们事业群有一个Slogan叫专业服务伙伴，下面是我们老大刻在我们头上的三个词：
1）专业
专业这个词应该大家都能理解，不管你是程序员，还是产品经理，还是做运营，不专业你以后出去也找不到工作，你不专业别人也不愿意跟你合作，专业这个词不用教你，你肯定会变得专业的。
2）服务
服务这个词大家就不一定理解了。很多人说服务就是支持别人的，是低人一等，矮一级，又是脏活累活苦活，又不在聚光灯下。但是我在腾讯还得益于服务，可能是因为我写代码的能力一般，领导就把我安排跟客户去对接去了。我学会了给客户道歉，后来我在腾讯给客户道歉的邮件竟然成了模板。我在那个年代就学会了真诚地道歉，第一句话大概意思就是我错了，而我们很多人写的道歉都是写了一堆还没有看到道歉两个字。
我们部门每年都会找内部客户去打满意度，我们部门每次都比其他团队分要高，他们不理解。后来我告诉他们，客户跟你关系非常好的时候，服务做得非常好的时候，客户会替你着想的，这才是最好的服务。而不是你拿一张纸过去等待别人给你打个分数，这是完全不一样的服务。
3）伙伴
第三个词叫伙伴，在腾讯的9年当中我都没有理解这个词，老大每次给我洗脑的时候都说：业务部门不见得把我们当伙伴，但是我们一定要把他们当伙伴。而在做小鹅通的这几年里，我深刻地理解到，我是真的把客户当作我的伙伴。
当我的客户不再用小鹅通的时候，甚至不再给小鹅通提需求的时候，那才让我恐慌。很多时候客户也感谢我们，说在疫情期间，由于小鹅通让我们团队活下来了，小鹅通帮助了我们。但是我同样会感谢他，如果没有他们的需要，我们根本就不存在。所以这才叫伙伴关系，和我们原来的工作没有本质区别。
从CTO到CEO：舍己从人、放弃我执
我觉得每一行都是相通的，没有绝对的技术、管理或者销售。技术人员写代码的时候要考虑代码怎么写，架构怎么搭，销售人员跟人沟通的时候也类似，很多东西都是相通的。你的思考方式可以改变你的行为，不再去思考自己，而是思考对方；不再是管理而是服务；不再是自己去做，而是激发。
作为CEO，要让大家的能力互补，但又不限于这种简单的互补，还要承担赋能的责任。能不能让运营、销售、组织变得简单，能不能把产品思维应用到销售、运营和组织当中去，这是我要给大家赋能的东西。
在创业之前，我学了几年太极。我的师父总跟我说一个词叫“舍己从人”，放弃自己的想法，要能够听取别人的想法。
圈子里会经常切磋，太极里面叫推手。我发现，我越使劲，越容易被人放倒在地。因为当你使劲到末端的时候，如果再往前走，你自己就倒了。这时候对方只要轻轻地把你一拉，你就会摔在地上。太极里有个词叫听劲，一个柔软的东西是很难把它折断的，但坚硬的东西很容易折断。
这给了我很大的启发，包括我们产品上很多的做法，都采取了一种“被动式”的做法。不要太主动，要多听取人家的意见，多听取客户要什么。很多时候我们还是要变得柔软，变得能够听取别人的需要，这时候我们才能真正地成为服务者，才能打造出别人想要的产品，才能让别人跟你合作，产生连接，共同创造价值。