别再把你的好员工推开

其中领导行为针对“员工敬业度”，

管理行为则针对“组织支持度”，

由此避免了对“人”与对“组织体系”某一方面过度关注而另一方面过于轻视，

进而保证了企业两条腿走路。

员工效能 = 
员工敬业度 + 组织支持度
“员工效能”指的是员工的工作热忱及其与企业目标的契合度。
它衡量的是员工的“当前状态”以及它是如何与公司目标之间关联起来的。
相比之下，后者更为重要。换而言之，有的员工可能很有热情，但却用错了方向。
效能，意味着要积极达成公司的目标。
合益集团由此提出了员工效能的两大决定因素，即“员工敬业度+组织支持度=员工效能”。
根据管理学中对“领导”和“管理”两大概念的界定，
影响员工敬业度的各个要素与“领导”这一层次的行为更为相关，
尤其是要确立一个清晰、有希望的方向，并在高管团队中建立信心。
相对而言，影响组织对员工支持度的因素，则往往与那些通常被视为日常“管理”的行为直接相关，而上升不到“领导”的层面。
比如，部署计划、组织体系和人员管理、控制局面和处理问题，这些都是管理层面的问题。
这套员工有效性体系强调领导和管理在职责上的差异性，而且最重要的是，这一体系同时体现了这两个层面对于个人与团队绩效的重要性。
挫败感：
敬业度的“沉默杀手”
合益集团全球高级顾问Mark Royal曾提出：员工敬业度的一大敌人就是组织性障碍。
Mark发现，当高敬业度员工由于组织的限制，无法充分发挥个人才华创造绩效时，
他们的挫败感将让他们放弃努力，甚至离开组织。
也就是说，这种“挫败感”切实影响到团队乃至企业整体的绩效表现。
然而合益集团的研究表明，在大多数公司中，受挫的员工占了全体劳动力的15%以上，
中国企业员工受挫、漠然和低效的员工高达64%，比全球平均值整整高出10%。
而这些“受挫的员工”所指的并不是那些无可救药的公司“怨妇”或者习惯性拖拉的员工，
而是指那些被组织障碍所阻，无法充分发挥自身最大潜能的敬业员工们。
这些高度敬业但受挫的员工，往往不愿意抱怨身处的不良工作环境，
最终使得“受挫感”成为员工效率的组织绩效的“沉默杀手”。
因此，Mark提出：“优秀的公司不能只强调员工的敬业度，还要讲组织支持度。
应该形成良好的领导风格，营造让员工敬业的工作环境，激励员工追求高绩效，让每个员工都能‘闪光’。”
只有敬业度是不够的 ，
必须关注组织支持度
合益集团长期的研究结果表明：单纯的高敬业度并不能提高员工绩效，员工也需要得到公司的支持。
换句话说，需要将员工置于合适的岗位并提供相应支持的环境。
说到员工与企业绩效的关系，敬业度也仅仅是“整体”的一部分。
敬业度高的员工的努力可能被浪费，除非领导者支持他们取得成功——
把他们安置在可以充分发挥潜能的岗位，为他们提供合适的工作环境。
大多数公司却恰恰相反，他们雇佣了一批有能力、很敬业的员工，但是公司给予的支持却不够。
短期内，这些热情但仅获得有限支持的员工也许会默默坚持。
但是随着时间的推移，这些员工将会丧失激情，变得沮丧，得过且过，或是选择离开。
这类公司缺失的通常是对员工的“组织支持度”。
组织支持度在于企业如何让所有员工朝着正确的方向努力。
如果员工无法正确发挥作用，企业就要通过组织支持度让他们的作用发挥出来。
形象一点说，没有组织支持度的敬业就好比没有车轮的汽车。
尽管通常情况下没有那么糟糕，但企业内部支持度的好坏却能在公平竞争的环境下看出区别。
在一个组织支持度高的工作环境中，员工和岗位有效地匹配，确保了他们的技能和能力得到最佳的利用。
同样地，被支持的员工拥有重要的资源：
技术
信息
工具
设备
财务支持
这些资源，可以支持完成他们的工作。
他们能够关注自己的主要职责，而非浪费时间在非必要的工作或是程序性限制。
衡量“员工敬业度”与“组织支持度”，分析他们之间相互依存的关系，以及对公司业绩的影响。
CEO们才能真正开始了解到是什么力量推动了您所拥有的“庞大资产”——
员工全面发挥作用。
提高组织支持度的途径
为了最大程度地挖掘高潜人才的潜力，公司不仅需要激励他们，
还要能够为其提供足够的支持从而让这些员工找到付出额外努力、更加有效工作的渠道。
一般来说，员工在刚进入公司时，都会处于一种“高效”的状态，
表现出高水平的员工敬业度和组织支持度，也就是所谓的“任期效应”。
据调查显示，新入职的员工对公司的满意度总是最高的。
但随着时间的推移，他们所面临的阻碍成功的因素会逐渐显现，对员工敬业度和组织支持度造成负面影响。
经调研发现，对组织支持度水平加以管理，比干预新员工对工作的预期更为重要。
要保持新员工的能量和积极愿景，公司就需要提供足够的支持，以确保工作任务成功完成。
事实上，在任何情况下，领导者一旦发现员工敬业度有所下降，首先应该怀疑的就是组织支持度出现了问题。
而与组织支持度直接相关的，是管理的水准。
Mark表示，组织支持度的两个关键要点：
员工岗位的最大化
支持性的工作环境
员工岗位的最大化，意味着企业要能鉴别员工的特长，从而委任给他们最佳的岗位。建立支持性的工作环境，更是直指企业“组织能力”的升级换代。
合益根据对各项调研数据的研究分析，发现影响员工敬业度和组织支持度的首要因素都是“发展机会”，
其次是企业是否给予了“清晰和有希望的方向”、有效的“绩效管理”和对员工的“尊重与认可”。
同时，员工也希望在“领导者的信任”、“授权”和“工作架构”和“流程”上获得组织给予给更多的支持。
将“领导”与“管理”职责对员工效能的影响进行了区分。
在上述影响因素中，归于组织支持度方面的因素有哪些、企业应当如何切实提高组织环境对员工的支持度，Mark Royal给出了如下方案：
1）绩效管理
首先，管理者需要帮助员工明确哪些个人目标和任务是最关键的；
在工作量大的环境中，这一点尤为重要。
其次，针对员工的表现进行正式的对话沟通，
有助于从根本上解决工作环境中妨碍成功的障碍，让员工和管理者都能及时做出调整。
最后，继续提高标准，实时监控和反馈工作效能情况。
要想对员工绩效表现进行有效的管理，公司需要建立员工与其主管间对话的常态机制，而不是进行偶尔的一次沟通。
2）职权与授权
岗位优化是组织支持度的关键方面。
工作安排不仅需要考虑工作需要和员工的能力相匹配，还要进一步让员工在工作中更好地发挥他们的专长。
允许员工有适当的自主权，让他们更好地对工作进行安排，提高个人效率。
同时，给员工恰当的压力和责任。
明确职权，授权就是“明确的行动自由”。
当决策权限范围不明，或管理者和员工得到杂乱的信息，他们会倾向于少担责任，甚至做出草率的决定。
鼓励员工用创新的方式工作，这是提高工作效率和公司运行效率的一个办法。
公司要保证领导者和企业文化能鼓励员工提出创造性的建议，
强化员工的创造性价值，通过合理的方式，将想法转化为行动。
3）资源
为敬业的员工提供充足的资源，是保证他们在工作中发挥出自身能力的关键。
除了充足的资金支持，员工还需要有足够的工具、设备和日常用品。
特别是在瞬息万变的工作环境中，公司要确保员工能够获得必须的信息，以便在与组织的宏大目标远景保持一致的前提下，做好自己的本职工作。
4）培训

在新员工全面履行工作职责之前，对他们进行全面的培训，
确保现有员工的技能与不断变化的工作要求相匹配，
为员工提供学习机会，以提高当前技能。
5）协作

在部门内部促进强强联合和团队合作，在有联系的部门之间建立起支持性关系，在公司中推进资源和信息的共享。
6）工作、架构和流程

在本部门构建、组织工作流程，以确保最佳工作效率，
与其他部门合作明确决策责任，提高跨部门工作效率，不断寻找能够全面提高内部效能的新技术和新方法。（end）
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