为啥是个互联网公司，都想去卖菜，还费劲脑筋亏着本卖？

未来人们在精神文化上的需求需要一个像交通枢纽一样的交互中心，不只是交易，还需要有交流和互动。而这需要社区电商来满足，包括社区服务中心，便民服务中心等。

文：中外管理 任慧媛

责任编辑：胸怀天下

本来，卖菜似乎只是一份赚蝇头小利的生意，充满了人间烟火味儿，身边的农贸市场总保持着效率与价格的平衡。但近几年，偏偏资本横插进来，硬是开拓出一个生鲜电商赛道，围着“那几捆白菜、几斤水果”死磕。

此去经年，前赴后继，死去活来，生鲜电商拥挤的赛道内不但没能诞生出巨头，而且现有竞争者的盈利遥遥无期。

一边，“生鲜电商第一股”每日优鲜上市首日开盘即破发，并较发行价仍在连日下跌。紧接着，蜜橙生活（原名“同程生活”）宣告破产，其发布公告称，“几年来因经营不善，虽经多方努力，但仍然无法摆脱经营困境。公司决定申请破产，现拟提出破产申请。”

另一边，阿里旗下盒马鲜生在5月秘密上线了新的社区电商项目“盒马邻里”，并于7月17日，宣布正式成立盒马NB（Neighbor Business）事业部，意图打造“普惠版”盒区房，其模式是用户提前一天在盒马App下单，第二天在自提点提货，商品则将直接从中心仓配送至自提点。于是，一场社区集中预约自提的买菜新战事就此打响。

有黯然离场者，有新进尝试者，也有巨头坚挺者，火热的生鲜电商市场究竟有多大的魅力？为什么在刚性的市场需求和庞大的市场规模下，有如此之多的公司参与却都未能脱颖而出？痛点究竟在哪里？99%都在亏损的生鲜电商业结局又会是什么？

砸钱、砸流量、搞补贴：小玩家退场，只剩巨头火拼

翻看生鲜电商发展史，大致可以分为如下几个阶段：2005年初创探索；2009年起，伴随移动互联网进入高速增长；从2016年进入行业调整阶段，一批实力不济的小玩家退场，市场份额开始向头部玩家集中。当时就有人断定，99%的生鲜电商必死。2019年，越来越多的生鲜电商资金链发生断裂，从而黯然离场。很多投资人自己也意识到，只靠资本“烧钱”并不能解决根本问题，于是整体进入冷静期。

直到2020年新冠肺炎疫情爆发，生鲜电商生意成为特殊时期居民的主要支撑，各大平台交易量呈现爆发式增长。生鲜电商，这个让巨头们垂涎已久却迟迟不敢乱入的市场突然出现了快速爆发的红利期。

于是自2020年10月以来，中国几乎所有的互联网巨头都挤到了生鲜电商赛道。10月的最后一天，美团CEO王兴在内部会议中喊出：美团优选和美团买菜的生鲜零售业务是一场必须打赢的仗。拼多多的黄峥一听说有人要抢地盘，立马表示未来5年投入不低于500亿元支持现代农业发展，买菜业务将是拼多多的试金石。

滴滴CEO程维也立刻宣布滴滴对橙心优选的投入不设上限，全力拿下市场第一名。阿里巴巴在生鲜零售大战中派出的主力军无疑是盒马鲜生，其配合天猫商超在生鲜零售领域形成了多方位的布局，并且领投了十荟团，投资总额近4.5亿美元。腾讯虽然没有亲自下场厮杀，但也绝不会缺席这场大战，重金投资了每日优鲜、兴盛优选，志在必得。

砸钱、砸流量、搞补贴，卖菜大战一触即发。

如果说疫情只是一个加速器，那么更重要的还是互联网巨头的自身需求，每家互联网企业都需要不断增长的业绩，而业绩来源的核心在于：一是有尽可能多的用户，二是用户尽可能多的登录平台并且买东西。所以，新用户对各大电商平台来说是珍贵的财富。要知道，现在各大平台获取一个新用户的成本综合下来要将近200元——这也是为什么各大平台都在变着花样送钱拉新。而生鲜电商可能几个免费的鸡蛋就能得到一个新用户，这个获客成本，便宜到足以让平台兴奋。

同时，生鲜是每个家庭每天几乎必买之物，重复购买的频次无疑是非常高的，只要客户愿意去买几颗青菜，几个鸡蛋，就有可能顺便再买点其他的，就算什么都不卖，生鲜电商开机页也可以卖广告让平台赚钱。

除此之外，中国市场信息调查业协会发布《2020线上生鲜行业报告》显示，2020年生鲜市场规模预计达到2475.7亿元，同比增长48.9%，2025年，这一数字预计达到5118亿元。而美妆、图书、3C电子、服饰等品类的电商渗透率均超过20%，外卖餐饮也占到了15%，唯独生鲜的线上渗透率仅3%左右，这也给了电商自然延伸的可能。

刚需、高频、市场规模庞大、渗透率低，所以，生鲜这个最具有诱惑力的市场，注定是任何一家互联网巨头都无法轻视的。

市场广阔，但为啥就是不赚钱？

对于强刚需的互联网TO C赛道来说，基本逻辑就是通过烧钱干掉竞争对手，从而形成寡头，但这并不是终局，毕竟盈利者寥寥无几。根据方正证券在去年8月的统计：全国4000家入局者，95%亏损，4%持平，只有1%盈利。

一半是海水，一半是火焰，生鲜电商虽然最具诱惑力，却也是最难攻克的堡垒。对此，中国社区商业工作委员会品牌发展部主任、社帮帮智慧社区合伙人梁吉良向中外管理分析：第一，买菜是一个高频、复购、受众多的生意，但也因此天然就有很多竞争对手。加上与本地农贸市场、生鲜商超的同台竞争，使不同年龄、需求的消费者各自倾向不同的消费渠道。第二，农产品多级批发的链条冗长，从原产地到区域批发商再到二级批发商等等，层层下来，导致毛利润非常低。（生鲜行业毛利率大约在20%-22%，疫情过后，2021年第一季度每日优鲜毛利率下滑明显，仅为12.3%，叮咚则维持在18.9%。）

第三，冷链分布零散且落后，包括冷链仓储、配套体系，还有“最后一公里”的配送都很不完善，比如，美国95%都是冷链运输，中国的运输环节则95%是“断冷”的，一冷一热之间容易有损耗。而对于冷链物流的整合和冷链系统的建立也都需要很高的成本，这属于需要砸重金的重资产模式，习惯了轻资产模式的互联网巨头们，显然并不擅长做得这么复杂这么“重”。所以他们多数使用第三方冷链，从而导致品质和时效无法保证。

除此之外，生鲜电商最根本的痛点还在于产品质量的稳定性差，即标准化程度低。德国哲学家莱布尼茨的有句名言：“世界上没有完全相同的两片树叶。”即物种多样性、基因多样性、生态系统多样性本身是生物多样性的主要内涵，而这与现代商业对商品的标准化诉求相悖。

所以，如何构筑有效的用户增长体系，如何维持已有用户的高复购率，如何降低履约成本，以及保障生鲜品质，都是生鲜电商所面临的问题。

前置仓、社区团购、“预售+自提”：各有各的问题

目前，生鲜电商跑的最成熟的模式是前置仓模式，它把小型仓库开到社区附近，租金比传统超市便宜很多，配送范围只覆盖周边1-3公里，能做到下单后半小时送达。目前国内最大的前置仓模式电商是每日优鲜和叮咚买菜。

前置仓带来了即时性消费便利，但它的“重运营”模式增加了很多成本，比如小仓库成本、物流成本、单量预测失误的耗损等。而即时性消费的生鲜产品客单价一般都比较低，所以，前置仓最大的问题是：需要解决的痛点和它的财务模型之间是相悖的。

盒马鲜生CEO侯毅曾在试验前置仓这一模式后表示：“前置仓模式是不成立的，是做给VC（风险投资）看的模式。”他认为，从生意模式本身讲，前置仓是个伪命题，不可能盈利，也不可能是未来生鲜电商的终极业态。

侯毅指出了前置仓的三个弊端：一是前置仓没有自带流量，需要通过“烧钱”补贴和满减活动保持流量的稳定性，一旦停止补贴，流量就会下滑；二是前置仓模式损耗无法解决，“晚上九点后库存几乎都是损耗，而门店可以通过晚市打折处理损耗”；三是无法容纳与仓店一体模式同等丰富的产品类型，从而无法提高客单价与毛利率。

在业内看来，每日优鲜和叮咚买菜着急上市正是和前置仓模式太烧钱有很大关系。据说，每日优鲜已经“认怂”了，收缩了前置仓，转做TO B的智慧菜场业务，帮助传统菜市场做电商业务，包括改造线下菜场、向菜农提供技术服务及流量支持。而叮咚买菜也开始布局早餐店。

相比于前置仓的“重运营”模式，管理难度、初始投资都更低的社区团购明显更“轻松”，“社区团购”即向“团长”下单，当日或次日从小区底商提货或者送货上门。但在梁吉良看来，社区团购只强调“团”，没突出“购”，缺乏体验，并没有解决消费者的真实需求，最后还是大鱼吃小鱼的资本游戏。而且社区团购同样面临建仓，不是靠一个社群或者App就能解决问题的。

对此，侯毅在接受媒体采访时也表达了类似观点，他认为，每个供应商本身建一个仓就够了，现在为了平台，要在旁边再建一个小仓，否则来不及快速推进。这种借用了下游零售的优势，而把供应链成本强加给供应商的方法，并没有带来整个供应链的效率升级，平台的成本优化只是对供应商的转移支付。

即便是“预售+自提”，看起来履约成本更低的盒马邻里，市场似乎也没那么大，更像是盒马主线下的支线存在，它没有延续盒马鲜生的上门服务，而是隔日自提，势必会降低消费者的购买欲望。并且放弃了团长和补贴两个容易提高毛利率的抓手，流量获客将是摆在其面前的一大难题。

总而言之，我国较为复杂的城市层级，决定了生鲜电商没有任何模式可以通吃。但不管生鲜电商的模式怎么变，显然都没能摆脱盈利的困境。

“混搭”：未来生鲜电商的出路？

相较过去那个“各自为战”的生鲜电商市场，激进的扩张方式不再是主流，生鲜电商正在向强化运营，提升获客能力的方向迈进。在6月底，饿了么启动“新服务伙伴计划”，这意味着饿了么启动同生鲜企业的深度合作。相关数据显示，饿了么买菜频道对全国头部生鲜商家覆盖率超过了90%，包括叮咚买菜、每日优鲜、盒马鲜生、钱大妈、清美等生鲜电商品牌。生鲜电商企业入驻第三方平台，意味着寻求更多流量支持，但在梁吉良看来，生鲜电商向平台靠拢只是寻求一个暂时的“避风港”，不依靠大平台流量，自己生存压力比较大，但是依靠平台，则肯定会被平台宰割，这和餐馆与外卖平台合作是一个道理。

不管是哪种生鲜电商模式，其实都属于社区商业，都在围绕着社区分蛋糕，但是目前都没能探索出一种明晰的模式。“就像原来的百货大型购物中心以纯购物为目的是难以生存的。未来生鲜电商一定会形成混搭模式，被平台化、多组合、丰富的购物体验所取代。”梁吉良告诉中外管理，消费者的生鲜需求一般是以家庭为单位的，而一个家庭不会仅仅购买生鲜，甚至还会有其他需求，比如下水道需要疏通或者电器需要维修。

所以，要看到以整个家庭为单位的“吃穿住用行”多种需求组合。在这方面，虽然58同城和美团都在做，但还只是一种拼装，并没有把多种力量整合到一起，进行社区场景化打造，缺乏情感交流。

也就是说，未来人们在精神文化上的需求需要一个像交通枢纽一样的交互中心，不只是交易，还需要有交流和互动。而这需要社区电商来满足，包括社区服务中心，便民服务中心等。

可以预测，随着家庭数字化的改造，以后的家庭服务将会打包，减少传统行业的刚性成本，实现边际效应最大化。社区场景化打造，家庭数字化改造，将会是未来社区电商的发展方向。毕竟，最核心的竞争逻辑仍然是高效+优质的用户体验。