我心目中的公司使命——宁高宁总教练讲话
一、企业整合五步法:从物、人、制度、商业模式到文化融合
两家公司整合在一起的步骤，可以分五步。
第一步是物的整合。包括物质性的资产合并、财务报表合并、新公司注册等。这一阶段需要注意的是，容易出现对真实状况不了解、信息共享不够等问题。
第二步是人的合并。包括合署办公等。在这一阶段，公平公正、任人唯贤、阳光透明是基本原则。
第三步是管理制度的融合。虽然都是国有企业，但在管理制度和管理方式上仍会有差异。一些制度细小差异造成的问题，如果不沟通清楚，也会被理解为“不尊重”，带来误解。
第四步是商业模式的融合和优化。除先正达集团以外，我们现在各相关业务板块的商业模式还没有更进一步的融合或优化。协同价值synergy value是海外企业并购中一项非常重要的指标。我建议明年开始集团层面设立协同奖，任何产业链整合带来的协同，不管是上下游也好、相关业务也好，只要创造出价值、服务了客户、提升了市场占有率、降低了成本，这个数只要能算得出来、看得出来，就可以评奖，要逐步发挥商业模式融合带来的协同价值。
第五步是理念与文化的融合。对企业使命、价值观、目标的认同虽然是一个长期的过程，但非常重要。相信我们的未来，相信我们的目标，相信个人价值可以在组织里得到实现，并能全身心投入工作。
未来整合要按照这五步一步一步来。如果没有走全这五步，可能就会出问题。
二、总部与业务单元的四个矛盾，及如何解决
我们花了很大精力实现了两化职能的整合。这几天，我们又试图厘清总部和业务的管理关系，并确定总部各职能部门的定位。实际上，任何一家企业都存在总部和业务单元关系的问题，他们之间的矛盾是天然和长期存在的。为什么？我总结了四个原因。
一是目标的差异。前两天有人说，基层企业很多事是不能等的。他们有紧迫感，但总部不一定体会得到，因为目标不太一样。中华民族伟大复兴、企业高质量发展，从大目标上来说大家肯定一致；但从小目标来看，总部和业务我有我的时间表，你有你的时间表，我有我的责任，你有你的责任，就体现了目标的差异。
二是专业理解的差异。什么叫专业？如何变得专业？总部要调研、要学习、要有专业态度，但要做到专业依然很难。当存在专业性不够、或者专业看法不一致的时候如何解决？如果不解决一定有矛盾。
三是流程和系统在管理上不衔接。从两化看，国内国外的企业不一样、两化的制度和流程不一样、总部发挥的作用也不一样，每个人都习惯于自己那套制度流程，这是一个技术性问题。
四是态度问题。每个人都希望在组织里找到舒服的、能够迂回的位置，这个不能碰、那个不要说，不能得罪人，这样比较安全。最后变成大家都很和善、随和，没有人坚持、没有人提异议。
总部和业务的矛盾，大家开诚布公说了很多，我把它总结提炼出这四个问题。这些问题不解决，就永远有矛盾，我们就不是一个高效、有机的整体。
怎么解决这四个问题？
一是对职能部门考核、评价、奖励，要与集团整体经营目标建立更加紧密的联系。现在有一些联系，但不够密切。除了盈利之外，战略调整、社会资源、社会奖励等方面的进步，也可以和职能部门的评价相联系。
二是提高业务部门对职能部门打分所占的比重。作为职能部门，习惯于对业务单元考核评价。对总部职能部门的评价，公司领导打分所占的比重比较高。未来，总部要服务好每一个业务单元的发展，提高业务部门的打分比重。
三是对职能部门的考核要个性化、差异化。我们不仅要对每个业务的战略、评价、授权有个性化政策，未来，对每一个职能部门也要有个性化政策，因为功能不一样，人员组成也不一样，我们要让考核更加符合实际。
四是推动人员交流。总部人员交流到业务部门，业务部门人员交流到总部，这对个人成长和部门工作都有好处。业务人员对业务考虑比较多，总部人员对宏观战略和集团要求比较了解，通过交流过程可以换位思考，这样可以解决很多问题。
三、搭建战略模型
围绕总部14个职能部门管什么、服务什么，今天上午大家作了水平很高的聚焦讨论，对部门建设会有非常好的促进作用。比如集团纪检监察组的汇报说得很清楚，纪检的作用是保驾护航，保证公司健康运营，通过围绕“不敢腐、不能腐、不想腐”建立一套系统，集合力量为公司发展服务，目标一致性就体现出来了。
再比如，财务部已经形成了比较稳定成熟的系统，可以继续优化，形成有工具、有方法、有体系的管理框架。如果每个部门都有一套行之有效的工作体系，这就是我们公司自己的知识产权，也是公司进步的标志。新公司成立是最好的机会，我们应该借此机会建立、优化管理体系。体系建好了，就解决了效率问题。
通过这次讨论，我发现“战略”这个词在每个人心中是不太一样的。有人把战略定义为“一万亿、两万亿”，有人要做大资产，有人要做大市值，但这不是战略，而是战略目标。战略本身是系统性、路径性的，肯定不是某个数字目标。战略的起点一定是市场需求和我们在市场中所处的位置。战略包括行业选择。战略还包括布局，国际化、园区化均关乎布局。作为一个体系，战略必须描述成用什么手段、解决什么问题、达到什么目的，从而搭建一个战略模型。
四、整合原则
整合是战略的一部分。上至国家战略、“十四五”规划，下到企业自身的技术、产品、产业链，把整合原则理清楚，对我们下一步的整合战略、未来发展有极大帮助。比如按行业原则、组织原则、市场原则、风险控制原则、投资原则是什么，都可以分类梳理。再比如，按产业链原则、园区原则、技术先进原则、上市公司原则等等，可以分类排序整理出来，形成一个纲领性文件，为下一步整合形成好的基础。
五、分层次
以前我写过一篇文章《分层次》，不同企业可以被分为不同层次，最高层次的企业是战略性强，能够利用各种资源、战略使公司处于活跃状态，最终体现在较高的市值上。今天，我想给总部也分分类，大家可以反思一下，自己所处在什么样的职能部门？是什么样的总部？
第一类是最差的总部。最大特点是官僚主义，“我说了算，因为我是总部”，总部的权力体现于任命业务经理人。这样的总部会对企业发展产生误导作用，管理混乱、协调性差、勾心斗角、士气低落、战略误导、成本上升。
第二类是被动、低效的总部。总部可以履行最基本职责，总部的各部门能够基本保持不混乱，但效率比较低。
第三类是比较配合的总部，相互之间有配合、有参与、友善、中性。
往上继续分类就是越来越好的总部。
第四类是主动、专业，并积极提供建议的总部或部门。再往上还有两类，一类是赋能型、服务型总部；最上面一层是价值创造型总部。
总部在公司发展过程中会起到非常重要的引领作用，有活力、有热情、态度积极的总部会发挥正面引领作用。那么，我们将来要建设什么样的总部、达成什么样的状态？有战略引领、战略迭代、不断进步的公司，和那些守成都无法做到的公司相比，它们的总部有完全不同的状态。如果总部没有正面引领，那么这个企业就不可能是好企业，总部的好坏与业务发展必然相连。如今的中国中化拥有海内外二十多万名员工，沟通难度加大了，所以我们必须得有明确的总部定位、职能和优秀的总部工作状态。
最后强调一件重要的事，我们的使命。结合大家的讨论和公司的情况，我写下了我心目中的公司使命：
“奋力投身中华民族伟大复兴的光荣事业，积极服务国家发展战略。持续创新技术和产品，持续优化经营管理水平，实现企业高质量、国际化发展。建立化学工业领域世界一流的国有控股企业集团，造福社会，造福客户，造福投资者，造福全体员工。”