《德鲁克52周教练指南》第五十八天：但求平庸的危险

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若是一个人对于他尝试做的事从不制造错误、绝不犯大错，也从未失败，这样的人是不能信任的。他若非欺骗，就是只待在安全、确实而普通之处。不以平均打击来定义绩效的管理，是将一致错认为成就，将缺乏弱点错认为优点的管理方式。这样的管理使得组织挫折及退化。一个人愈优秀，就会犯愈多的错误—因为他将尝试更多新事物。

（彼得.F.德鲁克  《管理：使命、责任、实务》1973年，第36章：绩效的精神）

心得

今年抗日战争爆发70周年（1937年7月7日）纪念，我们就从抗日期间的两次战役说起。

先说中条山之战。

中条山位于山西最南端，负责守卫的是第一战区司令长官卫立煌将军。从1938年到1940年，日军曾向中条山共发动了十二次进攻，但每次都以失利告终。辉煌的战绩令卫立煌久胜之下开始懈怠，对士兵、前线、敌军情况的了解也越来越模糊。结果，1941年5月7日，日军再度大举进攻中条山，中国军队遭遇完败。根据日方统计，中国军队战死四万二千人，被俘三万五千人，而日军死伤不到三千人！此役是中国军队抗战以来损失最为惨重的一战。卫立煌由此被免去第一战区司令长官职务，同时革去了陆军上将衔，昔日虎将跌入事业谷底。

再说上高会战。

此役的中方指挥官是刚在南昌会战中惨遭失败并被撤职的罗卓英将军，作为败军之将的罗卓英却痛定思痛，在上高会战前先对南昌失败进行了深刻的反思，总结出四大教训，并对上高会战做出了针对性的战略安排：

第一个教训：南昌会战时麻痹大意，敌情观察不仔细。于是在上高会战前，他派出了很多情报人员深入了解敌情，并做好战前分析，了解敌人的动向。

第二个教训：南昌会战时自己一味迎合众人而失去了自己的判断。因此在上高会战前，罗卓英在充分倾听幕僚意见的同时，根据自己的判断，力排众议地做出了坚守上高的战略决策。

第三个教训：南昌会战时，由于罗卓英是临时取得的指挥权，结果导致部分部队调配不当甚至指挥失灵。所以在上高会战前，罗卓英要求取得南昌附近所有部队的指挥权，并按照各部队特点重新进行分层设置，为最终胜利奠定基础。

第四个教训：正确战术的运用是取得胜利的前提。日军在上高会战中使用了迂回包围的老套路，罗卓英仔细研究南昌会战的战例，采用了针锋相对的“磁铁战术”，有效遏制了日军的进攻。

此役中方完胜，上高会战也是抗日战争期间正面战场极少数能以对等兵力完胜日军的战役。根据战后清点，仅来不及带走的日军遗尸就有三千多具，俘虏七十二人，创造了历次作战俘虏数之最。何应钦将军曾毫不吝啬的大肆“点赞”，称此役为“最精彩的一战”。

如果说上高会战是罗卓英知耻后勇的翻身仗，那中条山之战显然是骄兵必败的耻辱碑，但卫立煌同样从中条山之败中吸收了足够的教训，在1944年被重新起复后，担任中国滇西远征军总司令的卫立煌深入一线调研战场情况，对每个军进行走访，和师长以上的军官一一谈话，帮助各部队排除作战障碍，按各部队特点进行重新配置，对敌情进行最仔细的分析，并据此重新调配每个部分的位置。从强渡怒江，到兵临腾冲城下，龙陵之战……远征军攻城拔寨，战无不胜，最终和中国驻印军在畹町胜利会师，完全打通了被称为“到东方之路”的中印公路，成就一代抗倭名将。

上述两位将军都经历过痛苦的挫折，也从痛苦中重新站了起了，罗卓英将军的名言“军人的功罪在战场，军人的事业也在战场”是对这两个案例最好的注脚。人非圣贤，孰能无过？当错误已经不可避免时，关键是我们采取了什么样的态度来面对错误。那么，如果员工犯了错误，组织应该怎么处理呢？

被称为世界第一职业经理人的杰克.韦尔奇在自己的传记中记述了这样的故事。在加入GE公司三年时，他所负责的一次化学实验，因为一个无法解释的火花导致工厂巨大的爆炸，爆炸产生的气流甚至掀开了楼房的房顶，震碎了顶层所有的玻璃。

年仅26岁的杰克.韦尔奇害怕极了，作为负责人他显然负有严重的过失。但当第二天他向集团执行官查理·里德解释这场事故的起因时，里德却很快使韦尔奇平静了下来。整个过程中里德几乎是以苏格拉底式的方法来处理这起事故，他所关注的是韦尔奇从这次爆炸中学到了什么东西，自始始终充满理解，没有任何情绪化或愤怒。

查理的做法给杰克.韦尔奇留下了深刻印象，也学到重要一课——“当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚，最需要的是鼓励和自信心的建立，此时，问问对方从错误中间学到了什么是最重要的。”

一次批评面谈为什么会对韦尔奇有这么大的影响？因为这是“积极的批评”！里德没有把错误当作过去的成本而是未来的学费，这与孔子的主张完全一致。孔子对错误的定义是“错而不改，是谓过矣”，意思是真正的错误不是错误本身，而是错不知改，一错再错。孔子晚年认为最好学的弟子只有颜回，只有颜回可以做到“不迁怒，不贰过”，从错误中不断学习，从而在孔子众弟子中脱颖而出。

先贤前人们显然对错误采取开明的态度，主张从错误中学习，从错误中成长，但这并不意味着组织应鼓励员工犯错。组织当然应该撤换持续表现不佳或者是表现平平的员工，特别是当下属失败的原因显然出自管理上的失误时，应该把绩效不佳的人调离目前的工作岗位。当员工绩效显示出有调整工作的必要性时，无论个人情况如何，管理者都必须痛下决心，采取行动。这是管理者对企业应尽的责任，也是为了全体的士气和精神着想必须做的事情。但是，至于是否应该继续雇佣这名员工，考虑又完全不同，坚持严格的绩效标准能激励士气和绩效，但关于人的决定却必须尽可能考虑周全，特别是当这名员工是长期效忠公司的老员工，就更是如此了。

福特汽车公司的做法就是一个很好的例子。当福特二世接班时，某个部门的九名主官全都无法胜任组织重整过程中创造的新职务，但是福特公司并没有辞退他们，而是为他们找到了可以胜任的技术专家岗位。福特的新团队秉持的原则是：虽然不应该允许任何人未有上佳表现而占有一个职位，但是，也不应该因为前领导层的错误而惩罚任何人。

管理大师彼得.德鲁克曾专门提及“我决不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过的错误的人必须是平庸之辈，更糟糕的是，没有犯过错的人将不会学到如何及早找出错误，并且改正错误。”通常情况下，组织中越优秀的人犯的错误就越多，因为他比较愿意尝试新事物。

安于平庸，是对绩效精神的一种威胁，如果管理者这样说：“在这里，我不可能发财，但也不会被解雇”时，结果只会产生官僚，却变相惩罚了组织最需要的人才，这种心态会导致员工不愿意冒险，不愿意尝试新事物，自然也无法建立起真正重要的组织精神。

思考

在我们的组织中是否把追求高绩效做为一种精神，而不是安于平庸？

我们的同事是否愿意尝试新事物？我们的组织能否接受员工因此而犯的错误，或者导致的成本？还是把所有的错误都归为员工的不负责任？

要让组织真正以机会为中心，我们可以做出怎样的典范？

彭信之
老者安之 朋友信之 少者怀之

北京彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、北京师范大学教育创新研究院特聘专家、德鲁克创新工坊联合创始人、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。

十五年企业管理及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。