侯毅：反思盒马，新零售的本质到底是什么？

盒马鲜生CEO 侯毅

以下为演讲内容实录：

盒马新零售做了三年多的时间，今天与大家分享一些感悟。过去一年，网上有很多文章说侯毅把大家带进了坑，所以我今天的题目是《2019年，填坑之战》。

去年，有很多创业公司做了新零售，然后又都纷纷退出了。也曾经有一个最好的实体零售企业有一个对标盒马的某某物种，目前在上海也已经全面退出。很多互联网公司、很多创业公司都做了各种“类盒马”模式，基本上都已经退出市场了。包括很多零售业学了盒马，买了大海鲜、放了餐饮桌，到今年似乎好像也没有人在谈了。

今天我们回归零售本质来看：新零售到底是什么？新零售为什么有这么多坑需要去填？如果这个坑你填不过的话，那么你只好退出这个市场。

新零售对传统零售业做了哪些突破？成不成功？这需要实践来检验。

壹

关于盒马的几个反思

第一，包装食品是否具有竞争力？

全包装食品销售在发达国家是很普遍的，但是在中国的超市行业还不普及，除了精品超市以外，盒马是第一个推出了全包装食品的。当时的争议很大，今天争议依然很大，因为包装食品一经包装，它的成本是大幅度增加的。

举一个例子，这样包一下，定重的损耗、包装的损耗都会有，包括包装的耗材大概会增加10几点的成本。蔬菜一包装，基本上价格就是翻一番，甚至还要多一点（如果蔬菜很便宜的话）。

这些包装过的商品，消费者喜欢不喜欢？有没有消费能力？

在核心城市，在对时间要求更高的年轻群体，他们是希望包装食品更干净、更方便的，他们愿意为这个包装付出额外的成本。但是在很多社区、很多郊区，其实对包装食品还是受到一点的限制。

所以今天来看，是不是一定要用包装食品，我们还在思考。

第二，大海鲜还性感吗？

曾经盒马在开出第一家店的时候，我说我们很幸运，我们找到了一条跟其他超市大卖场的差异化之路，因为超市大卖场没有人自己做活的海鲜。正因为盒马学了台湾上引水产，我们把它的方式引到超市来。我们坚持住了，把大海鲜做下来。

事实上，消费者是喜新厌旧的，很多东西都是会吃厌掉的，吃腻掉的。所以今天的盒马大海鲜，虽然还在卖，但是早已经不是主力商品了。老百姓更需要的还是自己每天都可能要用到的活海鲜。比如说前段时间的梭子蟹、小龙虾，或者前一段时间做的大闸蟹等等。最终老百姓需要的还是已经形成长期消费习惯的这些活的海鲜。

所以，如果你以为放几个大海鲜就能带来整个市场，这很难。因为市场是在变化的。盒马也是在与时俱进的，虽然今天大海鲜还在卖，但是已经不像过去几年那么抢手了。今天如果还去做新零售卖大海鲜，基本上有效期一个月，一个月以后大家就会说这个东西没什么好吃。

第三，创新是否足够？

有无数人在学习盒马的餐饮——餐饮跟超市联动。餐饮成为了新零售的标配，我想大家一定是酸甜苦辣、各有各的收获。

对于盒马来讲，餐饮这样一个标配，它的价值怎么来体现？它的坪效是不是最科学？我们今天也在反思。

我们发现在市中心做餐饮很好，因为中午有大量的人群会来吃饭，但是你去了社区，就会发现周一到周五，中午餐饮生意很少的。所以这个时候我们在反思：在哪一类商圈的店我们要高配餐饮；在哪一类商圈的店，我们要低配餐饮。

对我们来讲，精细化运营就需要去考虑这些东西，否则就会出现新零售的坑。

第四，线上的物流成本能不能覆盖掉？

我想很多传统零售业都做了线上销售，有些超市在线上接入了无数的APP：到家APP、美团APP、饿了么APP……全部接进去以后，发现确实会有一些销售，但是它的拣货、打包、配送成本远远高于你获得的毛利收入，所以好看不好用。

线上能不能成为零售业未来一条获利之路？这对大部分零售业来说还是一个巨大的挑战。这里面的核心是什么？核心是每单的毛利收入能不能大于物流的成本？

每单的毛利收入是客单价跟毛利率所决定的。大卖场毛利率水平在18-20个点，客单价在50块钱左右。如果希望线上做成功，你毛利判断只是20个点，客单价要至少做到80-100块，你才能真正实现盈利，要不然就是做到25个点的毛利率。25个点的毛利率还是大卖场吗？绝对不是，那是精品超市。

如果你还是大卖场，并且你能做到25个点的毛利率，除非你线上和线下不同价。如果你是同价，你要做线上，那么大卖场就要脱胎换骨，要提升品质，提升毛利水平。

如果你还停留在大卖场这样的经营水平的话，你做线上永远不会赚钱，这是我们的感悟。

第五，盒马鲜生是不是最佳的商业模式？

我们曾经很自豪，把盒马的模式拷贝到全国去，保证拷贝不走样，所以北京盒马、上海盒马、成都盒马，几乎都一模一样。

我们去年一口气开了100多家店、进入了19个城市以后，我们发现盒马上海、盒马北京、盒马成都如果是一样的话，就要出大问题。

因为生鲜是高度区域化的产品，是跟当地人的消费习惯密切相关的。如果直接拷贝过去的话，基本上所谓新零售也就是火个三个月时间。因为人家没见过新零售，“哎呀，盒马来了”，所以开始的时候生意就特别好，好多人开车过来，就像北京第一家店连续三个月导致交通堵塞，排队进入停车场要两个小时。

但是如果到现在这个时间点，北京店生意做的好肯定是有其他原因的，你要去看他们是怎么做的。他们所关注的是，什么商品才是北京这个地区所需要的，然后把商品结构做了大调整，销售就有了大幅度增长，每个月有20%+的增长。

所以，今天的新零售绝对不是一个版本，今天的盒马鲜生也绝对不是一种商品结构就够了，而是要因地制宜回到零售业的根本。有个最基本的理论叫定位理论，针对不同的城市、不同的商圈，要去做符合当地消费者收入水平、消费习惯的配置。

做了三年盒马之后，我认为零售填坑之战，就是要回到零售业的本质、回到定位理论、回到品类规划、回到价格策略、回到精准营销等等。这些理论不管是做电商也好，做线下也好，做新零售也好，都要走回的原点。

贰

新零售的本质到底是什么

新零售有这么多坑需要我们去填，作为阿里巴巴，我们有这个责任，去克服前进过程中的种种的困难，去填这个坑。

再回到另一个问题，新零售到底有没有价值？

我个人认为，新零售取代传统零售，这是一种潮流，是不可取代的。

曾经我还认为，我们是可以去改变传统零售企业的，今天看来，马车怎么改变也不会成为汽车。从顶层设计角度，从技术角度，从站在消费者角度来看，我们重新构造一个新的零售业才是未来，所以这里专门给大家讲讲新零售的本质到底是什么？

第一，新零售的销售效率。

大家都用手机购物过，它的购物便利性要远远高于到店购物的便利性，想找一个商品，搜索一下就可以了，它的销售效率是最高的。这里我们认为它有几个核心要点。

一个是多线上渠道。我听家乐福讲，他们会在所有APP都上线，所以它的库存可以在多个销售渠道进行销售。盒马也是一样，相信不久的将来，盒马在淘宝上会有、在天猫超市会有、在饿了么上也会有，甚至未来在支付宝上面也可以有盒马。通过多线上渠道的点，在不同的渠道触达消费者。

第二，数字化的精准营销。

你要知道你的商品要卖给谁？怎么卖？他的接受能力是多少？正因为有了精准的数字化营销，盒马可以很自豪的说，已经远远超过了传统零售业。

我们知道哪些商品好卖、可以卖给谁。比如，我们推出的一个豆浆产品，原来250毫升卖2.5元，后来我们做了750毫升的家庭装，卖10.8元。这个豆浆从出来第一天开始都是供不应求的，每天抢完。

为什么我们能推出消费者需要的这种商品？因为我们了解消费者要什么，因为豆浆原来没人去做家庭装的，都是做随手装的。

我们做了家庭装，然后做了无添加、无转基因，还把浓度提升。现在豆浆越做越薄，我们反而越做越厚，毛利率高，老百姓也很认可。然后我们把它对标牛奶，买个牛奶20块钱，你买一个豆浆10块钱，便宜不便宜？很便宜。他不是跟原来的豆浆去比的。

第三，全时段的客户连接。

无论社区购、分享购、还是团购等等，你要做的是在任何时间都可以跟客户进行连接，这对零售效率会带来翻天覆地的变化，你可以在第一时间触达你所有的客户。

我们有一个商品一夜之间红遍全中国，为什么？我们用了最新的视频直播，用了抖音这样一种现代化手段，你通过大V和粉丝群传播以后，一两天时间可以裂变全中国，一夜之间就火爆。

其实今天在80后90后群体里，通过互联网去传播有价值的、能够超过消费者预期的商品是非常快的，可能一个品牌的诞生只需要一两天的时间。我们用互联网的手段，用新的方法去跟消费者接触，去连接，会产生巨大的商业价值。

第一，门店运营效率

现在我们已经实现了门店全数字化作业，每个员工配一个PDI手持终端，这个手持终端跟我们原来的截然不同。我们在上面开发了钉钉功能，所有日常管理的下发、文件的下发，平时员工开会、交流、沟通，全部在这上面解决。

比如说我看见一个东西要请示，马上PDI拍一个照片上传给领导或者马上拉个群，大家讨论这个东西怎么办？或者上面下达一个文件，大家反馈，大家上传照片。每天晚上生鲜货架检查卫生，怎么检查？大家拍照片上传。用了这样数字化终端以后，你会发现你门店效率是很高的。

第二，门店数字化

我们前沿数字化运营管理以后，门店所有的排班全部是自动化的，门店所有的补货全是自动化的，门店的打折按照库存自动打折。

门店所有原来需要主管、店长指挥的事情，我们全部靠计算机自动调度，包括远程图象设备跟踪等等。因为有了数字化，有了互联网以后，这些效率远远比我们传统零售业高。

门店真正实现了一人多岗的工作制度，所以你的人工效率比人家高得多。员工空下来以后，我马上通过这个PDI自动调度控制，让他做其他工作，这个工资都是记件的。

当这些门店改造了以后，你会发现真正实现了小前台、大中台的管理，所有用电脑能做的事情，在中台能够帮你做到人只要拿着这把手持终端，接受指令就可以。

这样一种模式是目前市面上最流行的，我们原来叫美国海军陆战队的作业模式。海军陆战队在外面打仗，几个人可以打几百个人、几千个人都没问题，为什么？因为背后有庞大的支撑，一个电话马上导弹过来了、无人机过来、飞机过来了，在支持你作战。

盒马这样一个完全基于AI的门店管理系统，我们基本上完成了，新零售本质上改变了门店运营效率。

第三，供应链效率

盒马做的最成功的一件事情，是我们第一次实现了跟传统零售本质概念性的区别。

我们原来做的事情都是延长货架期，希望多销售几天。所以买的草莓后面都是白的、青的；买的瓜都是生的，因为长途运输。今天盒马反过来做，我们希望商品是最熟的时候采摘进店销售的。

所以盒马第一次实现了像新疆来的瓜、河南来的水果，全是空运的，价格基本上是原来陆运价格的一倍。但是我们的商品全部是长熟来卖，芒果皮可以剥，香蕉不是催熟的，凤梨是长到金黄采摘下来。这些商品是真正意义上打动了消费者，而且市面上基本上只卖一天。

很多人问，卖不掉怎么办？今天盒马为了把这个商品品质做好，将从源头采摘、到包装、到运输、到门店销售的整个全链路供应链重新进行设计规划，以保证这个链路最短。

另外，我们设计了一套第二天销售这些商品的渠道。比如说水果，第二天照样是可以吃的，不是不能吃的，我们可以做香蕉糕点、香蕉面包。

盒马将这条产业链重新构造以后，商品得到了消费者极大的认同。这就是新零售时代，供应链效率的重新构造。

盒马已经实现了从源头到消费者的全数字化链路，我们的农业是订单式农业。

我们怎么做？上海的青菜，是我们在崇明种的，因为崇明是上海没有污染的一块土地。我们种蔬菜是每天要告诉他要多少量，他提前30天跟我做。我们测算30天之后周一、周二、周三、周四、周五的量，周五的时候要增加50%，周六要翻一番，到星期天有可能是75%的增加。

所以种的计划跟买的计划要完成吻合，按照我的计划种，然后全部收割。通过这个链路，总成本是大幅度下降的，农民也获得了很大的增收，因为这个价格比原来批发价格高。再有，他还帮我做包装、清洗、冷链，让他获得了额外的物流、加工服务的收入，他的收入是从前的两倍。

当这种订单式农业全部推广以后，我们发现，其实这个生意是完全具备竞争能力的。消费者认可你的是品质，而不是价格。

我们也做到了7×24小时30分钟的物流配送服务，这是盒马提出的新零售行业标准。正因为30分钟送达，让我们老百姓的生活变得更加方便。

我们的生鲜已经全部是采购制，我们是要求采购找商品来卖，而不是坐在办公室等供应商来。正因为你的采购都是买断的，所以你必须用心去买到好商品。如果你是代销的，你还有动力吗？一定会是哪个给你好处，你就卖哪个的商品，而今天盒马要求是全买断。

这些东西都是技术，都是手段，都是方法，所有这些东西回到原点，是盒马交易制度的变革。

我们从去年开始讲，到今年践行：我们要求全买断，代销的也要买断。只有买断才能买到最优质的商品，才能买到最好性价比的商品。

我们开发了一套大数据的反腐败系统。拿了人家手软，吃了人家嘴软，你手软嘴软，总是要帮供应商做一点事情的吧，比如堆头永远是给我的客户、该退货不退、卖不好也不清场、毛利率很低、该罚款的不罚等等，会表现出来一整套的腐败行为。我们把这些行为全部数字化，系统每周会扫描一遍，体检一遍。体检下来以后，我们会有红灯黄灯绿灯，绿灯正常，如果是黄灯，我们就要叫你来谈话了，为什么这几个指标不好？如果是红灯，我们内审部门就要检查。

把这个东西做完以后，你会发现其实抓腐败是很容易的。因为腐败就一定要作为，如果你不作为，那你拿着人家的钱你还睡得着觉吗？唯一的办法就是不拿人家的好处。

有了大数据和我们开发的反腐败模型以后，我们发现其实在盒马腐败是蛮难的，偶尔侥幸一次或许发现不了，但是如果你长期做，一定会在数据中被发现有问题。

中国零售业，不管是新零售也好，旧零售也好，交易机制不改，那退出市场是早晚的事情，这是不以人的意志为转移的。因为真正提供好商品的企业才是能生存下来的，所以盒马的核心是买手制。真正把商品做好，才是今天新零售能否成功的关键。能否把这个坑填好，是关键。

叁

盒马的分层运营体系

刚才讲了我们的经营理念和新零售，接下来讲讲盒马填坑怎么填？

盒马鲜生出来以后，网上很多人在评价，说盒马鲜生怎么在上海开，北京开？讲的很对，但是我们能不能去农村开？能不能去三四线城市开？过去不行，但不等于我们未来不行。

盒马的使命是把中国最好的农产品提供给我们所有的消费者，而不仅仅是北上广深消费者。盒马去年在做大量的尝试，我们提出叫分层运营体系，就是按照零售业的定位理论，针对不同的商圈，不同的收入水平，我们去开发不同版本的店。

盒马菜市下周开业，大家可以来看一看，我们做出来一个跟盒马鲜生不一样店。

盒马鲜生主要在城市核心商圈、CBD，目前证明相当成功。上海几家老店铺基本都是百万店，每坪效远远高于传统零售。

盒马菜市，我们是希望去到社区，去到更加接地气的地方。所以我们引进了部分散装系列：散装的蔬菜、散装的猪肉、散装的蛋禽，我们希望让这些商品更加接地气一点，取消原来的包装成本。

在盒马菜市里面，我们取消了餐饮。很多人不相信，因为餐饮是盒马最吸引人的地方。为什么取消？因为我们发现，餐饮在社区店里面其实坪效很低。

我们取消餐饮，但是我们创造了一个全新的品类，就是新鲜制作、现场销售。有很多现做的品类，白切鸡、卤菜、蛋饺，面条等等，我们把上海人喜欢的这些具备烟火气的东西全部引进，里面有包子铺，也卖大馒头，1块钱一个。像这些东西，是真正意义上老百姓要的。我们在菜市的店大量引进现制现售，让老百姓吃得更加新鲜，吃得像你妈妈做的味道。这样一些品类，我们希望对未来零售业的发展、未来社区店的发展做一些有益的探索，比如说现做的豆腐、豆皮、面条等等。

盒马mini店，在上海我们开了一家，效果非常好，平时在八万左右，周六周日在十二三万，500平方米的店铺。这个店我们也是对原来超市结构进行了大幅度的改变。第一，我们把活海鲜、冰海鲜放大。第二，我们引进了现制现售品类。

这种店里，我们基本放弃标品，里面增加散卖菜的柜台。我们发现老百姓更加喜欢了，因为更聚焦在一日三餐上。今天再做标品，我认为已经没市场了。因为互联网早上订，下午到，已经完胜于你，你再做标品不可能有市场。

盒马mini店进驻了很多镇、很多县，两三万人口、五六万人口，盒马菜市进不了，我们有盒马mini。还有几百个镇，我们希望用这种方式进驻，我们在验证这个模式。

盒马F2，这也是最具争议的，我们叫便利店。人家说这不是便利店，这是餐饮店，但是我们有便利店的功能，是围绕office商圈的人群，解决他早饭、中饭、下午茶的问题，这家店我们也做成功了，生意也非常好，大家可以去看一下。

盒马小站，我们希望把前置仓的某些功能跟盒马某些功能再次组合以后创造一个新的业态。我们今年在盒马门店不能覆盖或者来不及覆盖的地方，建了盒马小站。

因为盒马鲜生最大问题就是速度太慢，一家一家去做，还要等到合适的门店。对于我们来讲，一个城市全覆盖，时间太长了一点。所以今年我们建了盒马小站，目前上海进了两家，开了一个月，生意相当好，一天大概有1000单左右。

盒马小站今年上海跟北京会实现全覆盖。盒马从来不打价格战，但是对于像盒马小站这样的业态，我们上海北京今年要投入巨额的市场费用，去快速占领这个市场，因为这是一个竞争相当激烈的市场，既然我们来了，那我们就一起来打一把。

今天的盒马，已经不单单是一个盒马鲜生，而是一个全系列的，进驻各个城市，各种不同的商圈，不同的业态，符合不同的消费群体。所有这些东西的本质，我们认为是两个，一个是按照当地消费者的商圈特性精准研究我们的商品配置；第二个是用技术提升整体零售的效率。而正因为这两个的改变，我们认为才是中国零售业未来的发展趋势。

盒马F2门口有一个自提柜，为什么？我们发现消费者买早饭的时候，排队时间很长，所以我们就让他们在地铁里面下单，到了门口自提柜扫描一下就能拿走。50%的消费者不是跑到店里来看东西、买东西，而是在快递柜手机扫一下，拿了就走。

研究消费行为你就会发现，消费者把时间看得比什么都重。所以像这种店的形式，他的坪效也相当好。它由三部分构成，一个是到店自提，拿了就走，因为早饭时间匆忙；还有到店的；这个店还在线上也可以买餐饮。这个商业结构你会发现，发生了本质变化：到店一部分，拿了就走一部分，线上一部分。其实它的销售已经由三部分构成了，到店的尽可能简化用手机，你会发现交易效率比原来交易效率高一倍以上，那你的单店产出就会大幅度提升。

吃早饭、吃午饭都是排队的时候，如果你把排队问题解决好了，你生意就大幅度提升。所以像这种店，我们都是用技术不断迭代改进，我们现在做了自助售面机，28块钱一碗，菜是自己挑，八个菜自己挑选。这样机器一天中午卖150碗面，而我们不需要一个人服务的。

当你为了一个特殊场景去设计专业的品类的时候，会发现我们这个体系比便利店更好吃，效率比便利店更高，而且我们比餐饮效率也更高，比餐饮交付能力快，也比餐饮标准化程度高。

当然这两个跨界组合以后，你会发现一个全新的商业诞生出来，这个店我马上会开出第二家店。

当然这些东西是我们特有的优势，因为要开发系统，如果你没有系统，就很难做。

到今天为止，我自己认为盒马鲜生已经基本成功，但是也有一部分郊区店，或者三线城市这种地方，我们还是有巨大的挑战，我们需要去迭代一把，希望用盒马菜市这样的形式去进入这些城市，希望这些商品更地地气，符合老百姓的需求。

盒马今年还是舍命狂奔之年，我们还是需要用最快的速度让盒马的大门店继续保持去年百分之几百的增长。