实施敏捷的样板——华为的三步走策略

实施敏捷的过程注定不会是一帆风顺的。

有可能遇到组织环境的影响，也有可能缺少技术的支撑。

而且，如果没有敏捷专家的支持，实施的敏捷可能会完全走样。

华为推行敏捷的过程可以作为我们大多数组织实施敏捷的样板。

华为公司推行敏捷实行的是“三步走”策略，即将敏捷实施按照项目级、版本级和产品级逐步推进，并且最终要求所有项目经理都被要成为合格的Scrum Master。

华为的“三步走”策略与他们的IPD流程有着紧密联系。

华为的IPD流程将产品开发分为6个阶段（概念、计划、开发、验证、发布、生命周期），总共有7个技术评审（Technical Review，TR）点：

• TR0，确认项目愿景；

• TR1，要求完全冻结需求；

• TR2，完成系统设计；

• TR3，完成概要设计；

• TR4，完成编码开发（后来又增加了TR4A，即完成模块内自测）；

• TR5，完成系统集成；

• TR6，完成系统测试，产品做好发布准备。

推行敏捷的“三步走”策略分别覆盖部分技术评审点：

• “项目级敏捷”覆盖范围从TR2（系统设计已完成）至TR4A（完成模块内自测），即模块内的软件设计和开发过程，聚焦单个项目或多个项目协同的开发过程和能力改进，对交付节点和非研发领域（用服、营销等）没有影响。

• “版本级敏捷”实施的范围则外推至TR1（需求冻结）到TR6（完成系统测试），使整个软件系统版本具备按需求特性向最终客户分批交付的能力，加快对用户响应的速度。

• “产品级敏捷”实施范围则更进一步扩展到产品的全生命周期（含所有版本），以更小的需求包接纳客户需求，为用户提供更快的市场响应速度，触及规划、组织结构、主流程、市场、财务、供应链、商务等非研发领域。

从上述“三步走”策略可以看出，华为掌握了敏捷的核心思想，不仅将敏捷应用在软件开发的技术层面也扩展到了商务、市场、组织结构等非研发领域。

我们学习华为推行敏捷的策略，不仅仅要学会逐步推进和与流程结合这些表面的东西，更要学习到其中的精髓。

这正是：

敏捷推行有样板，华为策略在一边

掌握精髓很重要，学习不要留表面

参考书目：敏捷中国史话，作者：熊节，出版社：人民邮电出版社