祝没有思考能力的我们好运

很自然的，在经历了烦闷的方案商讨之后，客户显得有些不耐烦了，问到，你们之前有没有好的实施案例？

这时候，我有点紧张了。我说有啊，我有点担忧的打开了表现较为出色的客户的方案、项目实施报告、现在每个季度的现状追踪报告。

我一页页的讲述，翻动着PPT。

“等等，等等，刚刚那页PPT。”主管说道，并且原本已经显得精神涣散的眼睛又变得炯炯有神起来。

我翻回到那张标注满参数的PPT。因为事先约定不能拍照，于是主管吩咐工程师小心翼翼地记录着。

在工程师记录的时候，我一旁强调说到，“这些参数都是依照这位客户的实际状况，采集数据，通过计算而得。可能对咱们这个项目参考意义不大。”

“恩，知道的，我们只是参考下。”主管回答道。

在看完了客户案例之后，工程师也记了满满记了3页纸的图形、参数。主管表示今天很愉快能和我交流，并表示如果项目有新的进展，他会随时通知我，综合看下来，这个项目应该会让我们公司承接。

在出门的一刻，虽然外边是一条运土车穿梭、灰尘飞扬的坑洼马路，我依然觉得空气清新，因为，在经过2次会面，无数次电话交谈，跟踪半年多的项目，终于有个结果了。

过了一个星期，却毫无动静。于是我打电话咨询了那位记录参数的工程师，他是引荐我去做项目的人。

“真不好意思啊，我也不知道为什么，我们老板突然说准备自己搞了。他觉得参数大部分都有，我们公司情况应该和对标公司情况差不多。自己搞可能费用低一些，所以…… 真不好意思啊。”电话那头我原本熟悉的声音顿时感到陌生了。

“没事的，正常的，总归选个较优的方案吧。”我淡淡地回答，但心里面已经甚至有些愤怒。

我预期的事情发生了，我当时的紧张得到印证了。我特别担心别人问我要案例资料的原因就是，我担心别人照葫芦画瓢，不思考中间的逻辑形成关系，只要像个样子就行了，最终我的努力白费，客户也得不到好的结果。

挂了电话，回想起做标杆企业学习培训的朋友说过

“其实大部分人的目的就是去旅游，去交一些朋友。至于在标杆企业学习到了什么，其实是相当浅显的。

第一别人标杆企业也不是傻子，真正能被模仿的核心事物能拿出来说嘛？

第二有些时候，那些标杆企业里面的人，也根本不知道什么才是我们企业的核心。

所以最后

要么就是说根本没办法模仿的东西，比如企业文化，企业文化这个东西你叫标杆企业里面的所有高管出来再造一家公司，也未必有相同的企业文化，何况别人呢？

要么就是说一些被别人模仿了无关紧要的事情，比如介绍一些仪器设备。

所以关键还是要思考标杆企业怎么做到这样的，然后在整个学习过程中问问题，尽可能挖掘各种蛛丝马迹，然后回去试图拼接出标杆企业成功的逻辑，可惜这样的人少之又少，我做这行有7年了，少说也带上千人参观学习了，这样的人我就碰到过2个。大多数人是学习好了之后，就回去作报告，告诉大家以下结论：线边的物料区只能留2米，XX工艺最好用XX品牌……

我们开始做这件事的初衷也和你一样，也是很积极向上的，是想建立的这样的培训渠道，让中国的企业家学习先进的经验技术，也不想像现在为了抢生意还要设计招待他们去吃喝玩乐。你说这是我们的错？还是那些来学习的老板、高管的错？”

当初听到这样一段话的时候，我有些许震惊，但只是认为官僚们腐败的做法，但是这段话在我的工作经历中不断被验证，认识到这种现象存在的范围不断扩大。

今天看到一份关于线平衡的实施案例，稍加借鉴修改，这个案例一个月后就能出现在我的毕业论文上，不管我有没有见过生产线。

今天看到一份岗位柔性表，稍加借鉴修改，这张表一周后就能出现在我的培训方案的PPT上，不管我懂不懂这个用来干什么，反正看上去很高级。

今天看到其他国家的工业战略实施计划，稍加借鉴修改，这战略实施计划一年之后，就成了我大天朝的计划，不管我们现在工业是什么样的基础。

…………

似乎所有的工作包、方案内容、学术论文的产出都不需要经过思考这一“低效”模式，经过“借鉴”优秀资源（有些时候甚至是垃圾资源）快速搞定眼前事物才算是“高效”模式，才是聪明做法。

我真的无法理解这样的一种停留表面、不深入思考、拿来就抄的氛围居然能够如此持久、如此广泛的存在在我们身边，甚至有时候真的相信这样的做法就是真理。

哎，最后，祝没有思考能力的我们好运吧。