前华为全球招聘负责人：招聘和销售，其实是一回事
文：中外管理 任慧媛 责任编辑：辛国奇
专访嘉宾：前华为全球招聘负责人、深圳百森智投创始人冉涛
这两年来，美国专挑华为的“软肋”下手，切断了芯片供应链，操作系统也不允许华为自由使用。日前，华为鸿蒙OS2.0正式发布，可谓鸿蒙初开，新天地袭来，其成为华为弥补操作系统缺失的重要一环。
然而，华为芯片的研发依然在路上，最新的5nm麒麟9000处理器已经绝版，海思的智能手机处理器出货量相比2020年同期下降了88%。对别的公司来说，维持一支7000多人的半导体部门，短时间内无法创收，显然是不可接受的。华为却宣布海思部门不会有任何重组或裁员的决定，7000多人的团队依然在研发高端芯片。
为什么华为可以做到缺什么就造什么？又为什么在没有短期利益的情况下，他们还能坚持绝不裁员？
任正非曾经说过，华为的成功在很大程度上是人力资源的成功。但其实华为在2004年深入国际化过程中，就已经发现了一个问题——华为非常需要有专业经验的人，但光靠自己培养显然来不及。所以从2005年开始，华为便大举招聘全球高端人才。
而在这个节点中，不得不提到一个人——前华为全球招聘总监冉涛，他用6年的职业生涯对华为人力资源的升级与全球招聘的开拓贡献了关键力量。世界上有两类人，一类人“做事”，另一类人“做势”，冉涛属于典型的后者。
华为第一个全球的招聘流程，他是开发者；华为全球第一个招聘共享中心，他是建设者；华为高端招聘的优秀经验，他是实践者。当任正非看完他做的高端人才评估及使用报告体系之后，批示让所有一级部门都进行学习。
冉涛说他在华为6年的感觉和总结是：他并没有刻意去融入华为，但他很认同华为主张的逻辑和文化，在这个舞台上，双方有着天然的匹配。
那么，冉涛是怎样打造出一套华为高端人才招聘体系的？华为的工作经历对他又有哪些深远的影响？为此，中外管理专访了冉涛，以下部分根据采访内容整理。
前华为全球招聘负责人、深圳百森智投创始人 冉涛
初到华为，从“归零”到第一名
我加入华为其实非常偶然，我原来在河南的一家国有企业做大客户销售，2005年跟着国企的领导出来创业。但那一年，我特别痛苦也特别困惑，因为我看到了很好的机会，也做了很多不一样的东西，到头来却发现没人能理解我。我感觉不能这样下去，于是就随手投了一份简历，没想到被华为通知去面试。本来也没抱什么希望，结果一周后收到了offer。
其实去不去面试，去不去报到，我都是有所纠结的。因为我的英文不太好，大学英语四级，考了4次才考过。而英语是华为的工作语言，我私下里想，如果试用期过不了，被淘汰了，岂不是很没面子？但当时想这也是个很好的选择，于是2006年2月17日，我穿上西装，拎着个电脑包就去华为报到了。
当真正走进华为，那种震撼是我没有想到的，美丽的园区下，感觉自己平凡的就只是一棵小草。有一种很强烈的感受就是“归零”，过去5年积累的东西一下全都没了，像是被打回了原形。
报到的第一天，领导丢给我一堆简历，让我做HR去招人。我一下蒙了，因为从来没干过。同事告诉我登录“Recruitment.huawei”（华为的招聘网站），我听着也是蒙的，连怎么拼写都不知道。然后让我跟踪简历，也不知道跟谁联系，所以一开始真的很困惑。
但很快，我就进入了状态。我属于典型的触类旁通型的人，用原来的销售经验来看，招聘和销售的模型其实是一样的，招聘就是像销售一样把职位卖出去，你想找到优秀的人，是你求人家，不是人家求你，所以选对模型就顺畅多了。很多人往往把花钱招人比作采购，其实就是模型选错了。所以，当时华为有的部门邀约不来人，北京、上海的人不愿意到深圳来，我就开始分析，既然以客户为中心，那就不要在深圳邀约了，直接去北京、上海面试——结果就变得容易多了，一下就招了好多人。
做HR，不只是做招聘，还有很多其他的工作，其中我们要做“收新”的工作。所以我就特别注意收集员工的各种信息，从员工角度抓共性问题，然后给部门领导反馈，这叫组织氛围的调查、评价与报告。
同时，新的组织发展少不了用培训进行价值观传递，我就让所有招聘进来的高端人才以案例的形式做全球分享。之后又把华为大学刚从中欧招聘的一个案例专家请进了我们部门，在此机会下，我见识到了全球最先进的人力资源理念，并在这个过程中，从华为大学到人力资源体系全部打了一圈交道，之后建立了培训体系和任职资格体系，进行职位匹配，我也迅速成为了组织里的核心管理成员。
不到一年时间，华为高端人才招聘的满足率成为了全华为60个一级部门中的第一名，我一下子就在公司出名了，被上一级的领导看中。领导把我调过去负责华为运作与交付干部的招聘与调配工作。
成为领导请喝茅台庆功的人
到了新岗位，领导布置了两个任务给我。
第一个，我当时兼任人力资源体系里一个部门的BP（业务伙伴），他们要招聘产销协同的人才。我就开始研究全球招聘最优秀的产销协同人才的经验究竟是什么，摸索出经验，就有了方法，一开始这个部门在全球有32个人，一年后变成了64个人，全是产销协同的专家。于是，那一年，在华为人力资源体系里，我成为了部门最高领导请我喝茅台酒庆功的人。一时间，华为各个组织都请我去分享怎么做高端人才招聘。其实就是把体系、流程、组织建设一套规律全都蹚出路来了。
另外一个，高端人才招了这么多，到底有用没用？于是，我就对专家建模型、做访谈、汇集报告，做出了高端人才评估及使用报告。做完后我们体系的总裁报给了任正非，他看完之后批示让所有一级部门都照着学习。之后，公司的人力资源总裁点名把我调到了公司人力资源总部，负责校园招聘与社会招聘。在此过程中，我干了几件开创性的事情。
第一，成为了华为全球人力资源变革组招聘流程组组长，设计了华为全球招聘的流程。
第二，重组了全球招聘组织，重新构建了第一个海外共享中心，全球统一管控，这是一个创新，比其他企业组织建立海外招聘共享中心早了10年。
第三，在全球范围内整合招聘的渠道供应商，这也领先了国内大企业十几年，最大的亮点就是把LinkedIn（领英）引入到了大中华区，敏锐地捕捉到社交招聘是一个方向，用LinkedIn社交思想完成了全球招聘的实践。
从2010年到2017年这七年来，华为还做了一项重点事件，就是华为的全球能力中心建设，我是这个方案设计的执笔人。在这个过程里，我有机会学习世界各地的招聘管理和控制政策，与世界上最好的招聘工具相连接，包括与顶级供应商、咨询公司和其他资源进行联系，这对个人来说是非常大的收获。我30多岁时，其实就已经奠定了在事业上的视野和高度。
为什么离开华为？
在华为，薪水没问题，职业没问题，家庭没问题，可以说一切都没有问题，如果继续做下去的话，明年我就可以退休了。而如果早去10年，我可能也是余承东（现任华为消费者BG CEO、智能汽车解决方案BU CEO）式的人物了。但是去的晚了，华为的人才成长通道已经板结，机会已经没有了。2012年，我35岁的时候，决定要去实现自己的梦想了，所以，就从华为出来了。
在华为的6年里，我在HR领域做出了一些成绩，离开的时候我已经是华为的全球招聘主管了，我觉得还可以做更多我没做过的事情。其实人生的机会特别多，如果有这个能力，可以独立去开创一件事情，这才是更有意义的。
于是，我从华为出来分别去了上海的复星集团，深圳的酷派手机，以及一家跨界电商，等于2012年一年内跳槽了3个工作，最后在一家跨界电商公司做高级副总裁，就此也从华为的招聘专家成了HRVP（人力资源副总裁）。
在华为的那几年其实是很单纯的，出来以后各式各样的人就见得多了，见过各种身家的老板，学界的也见了很多。当你把很多人都见完以后，其中肯定也有上当受骗的经历，但最终我觉得挺好，这都是宝贵的财富。现在我对人性的洞察就是因为见的人多了，才能把这些书本上讲的人性读透。
创业：厚积薄发的过程
当时，在跨境电商领域，我又带领着做了两件震动行业的事情，第一件是给美国的新蛋网在中国进行招商，这是第一个中国服务商去承接国际电商巨头的招商，现在他们招商的流程还都是我们那时候确定的。这是第一个“壮举”，因为没有先例。
第二，我们在招商过程中发现一个很有意思的事情，就是传统的招商基本都是鼓励卖家在电商平台卖货。当时我觉得不对，应该鼓励更多的中国厂家在电商平台卖货，这才是未来。因为那时候美国的电商全部都是品牌，中国的电商则全部是地摊货，所以需要好的产品。我当时起了一个名字叫 first from China——优品中国，意思就是我们要在美国市场卖中国的“优品”。
但之后又遇到一个问题——中国的制造商不会卖货。我们就开创了行业里第一个帮助中国的OEM、ODM制造工厂做跨境品牌转型的咨询案例，就是帮助别人用跨境电商的手段做品牌，全行业第一个case是我带着团队做的。
当时，国家商务部外贸发展局正在四处寻找跨境电商的典型，就找到了我，让我以跨界电商国家级专家的身份给20多个省、市、自治区讲跨界电商相关的内容。
2014年底，我从跨界电商公司辞职出来，进入了天使投资行业，加入了猪八戒网的天使投资基金，别人是3个月刚过试用期，我则用3个月时间投了3个项目，比这个基金过去4年来投资项目的总和还要多。其实就像之前在销售中找招聘的规律一样，再从实业中找到投资的规律。在这个规律的逻辑中，我发现在中国市场做投资不能像美国一样做移动互联网的业务，中国市场的特殊性一定要找到有门槛的业务，要有极致的增长。
2016年，我加盟了广东省国有投资粤科金融集团，做产融孵化基金，又承接了广东省2016年的重大科技成果转化的资本对接会，帮助科学家创业，还跟地方政府合作做产业聚集。
2017年，我开始走上了创业之路，做起了人力资源咨询，创办了百森智投。
我发现，华为6年的工作经历，特别是3年的全球招聘管理经历，让我领略了世界顶峰的管理经验，虽然我没有做过咨询，但我知道怎么把原来积累的东西做出价值。