仲崇玉：大区管理的四大聚焦，即通、分、连、明

有人说，管理就是三个字：人、钱、物。放之四海而皆准，有什么不对呢？没有不对，只是模糊。

文 | 仲崇玉

所谓人，钱与物，怎么看都只是一个个轮廓，怎么管？没法管，不然老板也不会动不动就会冒出这样疑问：

1. 他们整天在干什么？（人）

2. 这么多钱，都花哪儿了？（钱）

3. 买那么多，都物尽其用了吗？（物）

你会发现，这样的问题永远没有答案，除非是那种没有下属的老板。

提出这样的问题，多半是因为老板的控制欲。有些控制欲其实很正常，平时倒也没什么，可是在出问题的时候，就会爆发出来。爆发的控制欲，加上无能为力，感觉就很糟糕。

其根源，是使不上劲。

能够使得上劲的，往往是一线团队的“专利”。

管理层级越高，力量的递减越厉害。虽然这是一种现象，却不是公司希望看到的，也不是注定就解决不了的。

但是，这种想要控制的感觉，会让管理层级高的人，做低层级的事，比如成为下属的备胎，或者增强版。如果是那样，无论你干得多好，公司都是不划算的。

二线就是二线，一线就是一线，各司其职才是正经么。

二线和一线，有什么不同呢？

总体而言，一线经理，是用务实的方式务虚；而二线经理，是用务虚的方式务实。什么意思呢？

先说一线经理。一线经理平时干什么？当然是执行，比如协访，市场活动，解决问题，大会小会，外部内部，案头工作，就是各种完成任务，带来业绩。可是，一样的兢兢业业，有的业绩好，有的不太好，这里面的差别就是务虚，比如，这些行为与战略思维的匹配如何？回答这个问题，仅仅务实就做不到。

二线经理，应该是有战略思维的一拨人，也必须有，否则就没法与更上一级经理对话；二线经理，也是容易因此变得抽象的一拨人，张口闭口高大上。二线管理的最终目的，当然也是为了完成业绩。

懂得同样多道理的大区经理，业绩却有很大的差别，差在能否关联务实。比如，增长点有多大？这就不是简单的务实或者务虚能回答的问题。增长点的成本多高？需要多少人次的活动，覆盖多少客户？什么位置的客户？每一句都需要务实，又不是单纯务实做得到。

上文提到，大区经理既不能替代下属，也不能做超级下属，而这里又强调务实，不冲突吗？务实而又不越位，怎么做？

大区经理要务的“实”，是大区经理的职责范畴内的“实”，确切地说，大区经理要关注四个方面，即堵、黏、散、晦。相应地，大区经理要聚焦四个动作，即通、分、连、明。

第一

通

通什么？疏通不通之处。

团队管理过程中，有很多不通之处，有的明显，有的不明显；有的让团队感觉别扭，有的已经习以为常。这些不通之处，会不同程度地影响团队的发展，影响业绩的提升，而且这些不通之处，往往没有明确的责任人。但凡没有明确责任人的事，都是团队里最高职位的人要去管的事。

1、指标与战略不通

指标分配完毕，战略往往戛然而止，这恐怕是很多销售经理意料之外，却又习以为常的现象。分指标，不只是分数字，不只是分任务，指标是战略的延伸。如何进行战略性的指标分配呢？这是大区管理率先要打通的。

2、观念与关系不通

销售团队早已习惯了要改变客户观念，可是，如果连客户观念的影子都看不到，怎么改变？没有一定的客户关系基础，即使碰巧改变了客户的观念都未必知道。行业里有一个现象：给陌生的客户讲学术，却又和熟悉的客户聊家常。大区管理：如何打通观念与关系的拥堵呢？

3、过程与结果不通

有的人业绩不错，过程不行；有人反过来，过程不错，业绩不行。过程与结果之间的拥堵，需要结果导向的疏通，大区管理如何聚焦结果导向？

4、行为与思维不通

每个行为都连着思维。如果完成了行为，却没有完成思维，那么即便相同的行为也有不同的效果。完成行为没有完成思维，执行做了一半。什么是思维？思维就是行为的目的。大区管理，要么依据思维设计行为，要么审视行为背后的目的，确保行为与思维的统一。

第二

分

把纠缠在一起的，分离开来，就是分。

除了疏通，大区经理还要撕扯，把黏在一起的分开来。有哪些东西容易黏连在一起？这些黏连对管理有什么妨碍？

1、业绩与能力

冥冥当中，我们总觉得业绩与能力关系密切，甚至是因果关系。所以，想要提升业绩，就要先提升能力，而能力提升没有那么快，于是着急。能力与业绩是两回事。业绩有三种：一，战略业绩，与产品与政策相关，这部分业绩，其实谁做都一样；二，管理业绩，顾名思义，是管理本身带来的业绩，这部分业绩是管理者带来的；三，个人业绩，这完全是个人能力所带来业绩，与谁做管理，甚至什么产品都关系不大。能力与业绩的关系，是个有争论的话题，值得继续探讨。

2、战略与对错

处在执行位置的人，习惯于评判战略，而处于战略决策位置的人，又常常指责执行不力。这些冲突的本质，是战略的对错之争。有人言之凿凿头头是道，评说战略的是非对错。大区经理，当然有自己的评判，万一不同意这个战略，而又要执行这个战略，怎么做呢？只需记住一条：战略，没有对错之分，只有明确与否。

3、考核与管理

考核是考核，管理是管理，不能混为一谈。考核结果，管理行为；考核起止点，管理动态变化。很多公司，用考核代替管理，实际上是不信管理，只信考核，做事僵化。每个人都知道有问题，却都无能为力。考核是公司的事，愿赌服输；管理是经理的事，连续不断。

4、表扬与表现

表现好，得到表扬；表现不好得不到表扬。这几乎是天经地义的管理信条。依据这个信条，大区经理就没有任何优势可言，学会表扬那些还没有表现出来的，才是大区管理的实力，把表扬与表现区分开来。好的表现，体现在成果上，自然有制度去奖励；那些还没有表现出来，或者没有体现在成果上的，才值得表扬。这需要大区经理慧眼独具，洞若观火，不被表象所掩盖的观察力。

第三

连

化零为整，是为连，拿什么连接？

很多团队喜欢秀忙碌，忙个不停，早出晚归，过家门不入，每个人都疲于奔命，甚至到了盼望生点病才能休息的那种程度。然而，对比公司的期望，对比竞争对手，对比客户的要求，这些努力仍嫌不够，怎么办？

1、零散的活动

不要期待任何一次合规的市场活动，能够直接带来显著的业绩提升。活动与业绩之间，不是直接的关系，很难从业绩的角度评估活动的效果。大区管理要做的，是确保在自己的区域内，没有任何一次孤立的市场活动。所有的活动，都要服从于同一个主题；所有的市场活动，都不是临时的想法，在时间上体现某种连续性。大区管理，就是连接时空的纽带，让每一分钱都在推进客户关系。

2、零散的要求

向团队提要求要慎重，持重，三思而行，不能想一出是一出，更不能朝令夕改。最近，大区经理提出了哪些要求？团队会做吗？做了对业绩有用吗？要求结果，要求过程，还是要求其他？如果要求结果，结果是水涨船高，没完没了的；如果要求过程，过程是纷繁复杂，动态的难以连续的。大区经理的要求，必须聚焦结果与过程之间，聚焦战略与执行之间，聚焦过去与未来之间。

3、零散的提问

提一次问题，今后不提了，这个问题是零散的。人家的确回答了你的问题，可你却没有得到想要的答案，那么这个问题也是零散的。提出一连串的问题，对方来不及回答的，这算不上是管理者的提问。大区经理要确保提出的问题有答案，有唯一答案，问题经得起重复，而且回答了问题之后有见识，有启发，有结论，有决定。

4、零散的合作

同事合作包括团队内部合作，不同区域合作，跨团队合作，跨部门合作等等。合作有两种，一种是本能的合作，一种是战略合作。人在遇到困难的时候，互换合作；人在优越的情况下选择性合作。大区管理：形成合作机制，预置合作计划。

第四

明

把晦暗的地方，挑明，透亮。

团队里那些有明确分工的事情，一定有人管，用不着大区经理动手；而模糊的事情，没有人管的事情，是大区经理的事。

1、隐藏的腐败

有人说，水至清则无鱼，人至察则无徒，意思是管理者眼里要容得下沙子；就像在说：不干不净，吃了没病。卫生的，不好吃；好吃的，不卫生。旁白：一份管理工作而已，不用那么严肃么。以上这些说法都有一定道理，起码可以争议。但是，对大区管理而言，只有一个前提：你收拾得了吗？或者说，你兜得了底吗？或者说，这是你的选择，而不是一种不得已吗？或者说，你不是被愚蠢地蒙在鼓里吗？能收拾得了的，都是没有发生的。烂鱼，先烂头！

2、模糊的边界

有一种说法，合规与效率呈反比。降低合规的底线，是为了提升竞争优势。是不是说，降到无底线，可以天下无敌？有一个问题：无论管理也好，销售也好，工作也好，赚钱也好，这些到底是目的，还是手段？大区管理，通过不断切换目的与手段，澄清事情的边界，而不是靠拿捏什么分寸。

3、防止意外

无论一个公司，还是一个团队，总会有意料之外的事情发生，因为我们每个人都是面向未知的管理。正因为如此，我们才需要计划，目的是让更多事情的发生在我们的意料之内。防止什么样的事情发生？哪些事情，必须提前准备？大区管理：形成并不断打磨团队的预测机制。

4、揭示必然

业绩没有达成，偶然还是必然？有人辞职，偶然还是必然？团队里的冲突，偶然还是必然？甚至，有人迟到，是偶然还是必然？如果是偶然，再大的颠簸也不是事；如果是必然，那就一定不是刚发生的。大区管理：突破现象见真相，突破结构见规律。建立深度洞察的习惯，就能敏锐地掌握早已发生的未来。

大区经理，在什么情境下疏通拥堵？在什么情况下撕扯黏连？在什么时间化整为零？从什么角度捕捉灰色？答案是随时随地。管理无大事，是藐视眼前的已知；管理无小事，是重视已经发生的未知。

大区经理，要成为一线团队的着眼点；一线团队，要成为大区经理的着力点。

眼不够高，手不够低，是中层的通病。聚焦通，分，连，明，打破管理的现状。