先明确这些再谈管理
1，再优秀的战术也无法弥补战略的偏差。职业经理人可以在老板正确的决策方向上锦上添花，很难在老板不正确的决策中雪中送炭。
2，经营是做正确的事情，是冲锋陷阵的勇士。管理，是配合企业经营，是把事情做正确，管理是经营的可靠后勤保障。企业的管理水平匹配经营水平就好，管理不要大于经营，更不要小企业患了大企业病。
3，老板如果是保姆，企业会是一头狼带着一群没脑的绵羊。老板如果是裁判，企业会是一头狼带着一群饿狼。老板多管规矩，管标准和目标，尽量少直接处理具体的工作事务，给下属发挥的空间，也给下属压力，充分发挥团队智慧。
4，因合理的制度换不合适的人，管理会越来越好。因不合适的人换合理的制度，管理永远理不顺。企业管理像自行车链条，如果其中断了一环，其他的链条再好，自行车都跑不动了，企业管理不要因为某些特殊身份的人而导致管理系统瘫痪。
5，企业管理的宗旨，就是制定一套完整的方法，把企业的事情成功的转变成员工自己的事情，最大限度的激发员工的工作激情，释放员工的潜力，让员工为了自己的事情去努力工作。至于具体的管理形式，兵无常式，水不常形，可以不拘一格，取得良好效果的方法就是好方法。
6，企业管理，少听小报告，多看数据，多验证效果。就是，定规矩，定标准，看结果。苦劳不是功劳，勤奋不是忠诚，认真不是能力，莫被表演所迷惑，企业不需要绩效糟糕的勤奋和认真。
7，企业对管理者的选人用人的原则要非常清晰明确
（1）管理，首先是选人，找一群想做事，愿做事，能做事，能把事情做好，想打造自己职业品牌的人一起去实现共同的职业目标。再好的武器都需要人来使用，如果人没有选好，再好的管理方法，效果都是零。所以，外聘中高层管理者或核心岗位的员工，需要做好背景调查，了解他的职业道德，性格和管理效果
（2）企业的待遇要如果低于市场行情，企业就很可能会成为其他同行企业的人才培训基地。如果外面的人才很难招聘进来，里面的人才留不住，企业管理就会陷入恶性循环，这就不是管理方法能解决的问题了。不要节省了一点管理者的显性工资成本而忽视了大量的隐性浪费成本。
（3）一个人目无规则可能是这个人的问题，一群人目无规则就是是老板或高管的问题。一个人的执行力不好，可能是这个人的问题。企业整体执行力不好，一定是老板或高管的问题。高管建立管理系统和严格自律是企业执行力的关键，员工能不能主动自觉的遵守考勤制度？是观察企业执行力的窗口。
（4）自己的工作做的很好是优秀员工，把自己的知识和经验都传授给团队成员，使自己的团队成员都做的很好，充分发挥团队智慧，才是合格的领导。一个合格的领导，必须是一个优秀的管理培训师。管理者需要具备组织能力，计划能力，培训能力和强烈的目标意识，企业从优秀员工中选拔管理者需要明确选用标准，不要把勤奋认真和吃苦耐劳当做选拔管理者的唯一标准。
（5）人才不是大牌就好，匹配才最重要，人才测评是一门专业。
8，心态和习惯是阻碍个人进步的最大障碍。企业改革，首先就要断其退路，消灭所有人的侥幸心理，把所有的人置于悬崖边上。
9，每一件事情只能一个人从始至终负责，多人负责就是都不负责。如果一个人做不好就换另外一个人负责，所有的管理者都会变聪明，企业的执行力会很糟糕。如果这个人做不好就换能做好的人，所有的人就都会担心摔下悬崖而努力工作了。
10，同事需要讲规矩讲绩效，朋友可以只讲义气。在管理中，朋友和同事的界限要清晰。
11，人性化管理是在制定制度的时候，充分考虑人性，在执行的时候，强调铁的纪律。人情化管理是感性挑战理性，人情挑战制度。有不少企业的老板，把人性化管理误解为人情化管理，在工作中，无意识的把企业的制度和管理文件变成了废纸。
12，好的企业文化可以把鬼变成人，坏风气可以把人变成鬼。在中小制造私营企业，如果老员工的能力不能胜任现在的工作，学习力也差，老板对这些老员工有感情，不愿舍去，会导致现有的管理者搞不好，外聘的人才存活不了。如果老板不能当机立断的做出决定，管理会一直在博奕和折腾。如果老板耳朵软，甚至可能会出现“庙小妖风大，池塘王八多”的复杂的人际关系，简单的管理就会变的很复杂。如果这种现象维持的时间久了，企业在职场的名声会非常不好，真正的人才会闻其名而绕道。
13，制造企业的管理分为业务系统和管理系统，业务系统是实现目标的轰炸机，管理系统是护航的战斗机缺一不可，管理系统是为业务系统服务的，业务系统需要什么就做什么管理文件配合？文件不是越多越好，不要为了文件而文件。2个系统，各自的管理顺序千万不能倒过来执行。管理系统的文件，可以一抄二改三优化，这个比较容易。业务系统，需要有本行业的长期深入一线的实践经验和系统总结。隔行如隔山，行行有专业，行行出状元。
14，管理的决定性因素：选人和控制管理源头
控制源头，预防下游洪水涛天。管理2个源头：销售和产品研发。
如果企业的销售额是太多的呆滞销售货号堆砌起来，仓库会不需要用的物料堆积如山，需要用的很少，利润都被库存吃了。车间换线频繁，人工成本比同行高很多。仓库配料频繁，人员会比同行多很多。
如果工程部的技术力量弱，产品研发的先天性质量心脏病很多，工艺的特殊技巧很多，只有老员工才熟悉这些特殊技巧。如果是这样，外聘的新员工很难留住，就只能依靠管理者自己去找人，管理混乱就很难逆转了。
如果出现了以上2种现象，内部管理混乱就是无解之题。销售货号特别多的问题，老板的决策起到决定性的作用，内部管理者只能是参谋和建议，无法解决这个源头的决策问题。
领导，就是做好向导，领着团队前进。如果向导迷路了，所有人都是瞎忙。管理，需要发挥副总的核心作用，需要精心布局，精心做好管理的顶层设计，目标要明确，管理源头和关键控制点要非常清晰，高管把复杂的理论根据自己的知识和工作经验分解成可彻底落地的具体管理方法，给下属GPS管理导航仪。控制管理源头，预防下游洪水滔天；控制管理关键点，预防鬼子偷偷的进村。副总如果不能随手画出本公司的作战地图，不能制定控制源头和关键点的方法，不能有效培训和验证效果，只是勤奋和认真，目标不明确，思路不清晰，所有的人都会在瞎忙，在迷宫中勤奋认真的制造混乱，外聘再好的中基层管理者都不会有好的效果。
副总要文件化的明确每一个部门和岗位的管理关键控制点并全员培训到位。
15，所有的管理工具都有针对性和使用环境或使用基础条件的问题，没有包治百病的灵丹妙药，所有的管理工具都是建立在标准化管理的基础上，管理如同各种中药混合的中药配方。如果盲人摸象的过分夸大某一个管理工具的作用，管理会失去平衡性，管理效果不会好，还可能会造成混乱或留下严重的后遗症。
16，管理培训是管理者的日常工作
管理培训是解决员工“会不会”的重要方法，如果员工不会做，再好的考核或激励方法都不会有好效果。管理培训需要培训教材，培训需要验证效果，不能说说就过去了，管理培训是保证管理文件落地的重要方法。不能文件在睡觉，都是领导说说说，甚至瞎说，就是，领导自己不熟悉文件，工作指令的和文件规定的不一致。
培训内容要实用，管理现在需要什么就培训什么？现场指导和班前会是基层员工最有效的管理培训方式，坐在培训室听课主要是针对中高管管理培训的其中一种方式。培训内容要清晰明确，培训内容能够落地执行，培训效果要验证。
任何不能产生效益的培训都是浪费，不能落地执行的培训都是折腾，培训不要云山雾罩，不要假大空，不需要高大上，不需要喊口号，不需要太多的正确的废话，少熬鸡汤，不需要为了培训而培训，不需要为了表演而培训，员工只对能落地执行的培训内容感兴趣。就是，组织制定适合本企业的系统管理文件，通过管理培训，把文件刻在各级管理者的脑子里，高管每天现场监督，现场指导并记录效果。
17，中小制造私营企业，80％的企业没有认真践行“高管的核心作用”这个理论，就是，领导没有编写适合自己企业的能彻底落地的系统管理文件并亲自培训和现场指导执行。80%的培训是走形式，80%的培训没有验证培训效果，80％的工作异常是管理者制定的管理机制不完整或管理者个人的职业素养不够造成的，80%的质量问题可以提前预防，80％的处罚是下属员工而不是管理者，80％的老板没认识到管理者应该承担的责任而认可处罚员工。员工除了工资之外，80％的员工是不开心而离职，80％新入职的员工是听了老员工诉说了不开心的事情而离去。
18，你们公司的新产品成本是预算还是计算？
新产品是提前调查竞品，核定成本再预算自己新产品的成本定位，然后再决定是否立项设计研发？还是盲目开发，等新产品研发出来以后，再面对现实的计算成本，再要求销售人员去卖货？如果产品没有竞争力，销售怎么办？