伟大的时代，呼唤伟大的企业精神
伟大的时代孕育伟大的精神，伟大的精神孕育伟大的企业。
上世纪八十年代，美国的学者们惊讶于日本企业的崛起，不过他们更多关注的是日本企业的文化风格、价值观，而没有那么注意大时代背景对日本企业的激活。无论是松下的“生产报国”、丰田的“以产业成果报效国家”，还是索尼的“提升日本国民文化地位、改变日本产品在世界上的劣质形象”，都表明了了企业文化的重要性。在生死攸关的时代，日本企业爆发出强烈的产业救国精神，从战后废墟中迅速崛起，成就了战后腾飞。做强企业文化带来的是企业的崛起和繁荣。
当下，对于中国企业来说，同样是一个关键的大时代。这是一个迷茫的时代，也是一个激动的时代；这是一个残酷竞争的时代，也是一个温情脉脉的时代；这个时代让安稳的人不知所措，这个时代让求变的人欢欣鼓舞；这是守成者的严冬，是冒险者的春旭。
从国际形势上看，中国已经扛起了全球化的大旗，进一步深化对外贸易体制改革，为所有有志于走出去的企业提供了广袤的市场。另一方面，大国竞争已经进入白热化，作为后起之秀的中国企业，不但要与强大的外国企业激烈交锋，还要面临越来越多不公的制度、政策打压。这样的时代，正呼唤伟大的企业精神，引导中国企业走向国际舞台，成为世界企业的领舞者。
从市场需求看，巨大的产能、便捷的交通和高效的数字平台，提供了超量的选择性；客户的需求不但在日益增长，而且愈发精细化、多元化、个性化。如何迎合这些趋势，超前地满足需求，将成为棘手的问题。这样的时代，呼唤源源不绝的企业精神，永远紧贴市场的脉搏。
从人才看，剧变的时代正迎来个性化、价值多元、需求多样的新劳动者。这样的时代，呼唤共通的企业精神，激发不同的人为同一个事业而奋力拼搏。
我们通过三个对象来寻找时代呼唤的企业精神，一是伟大的企业和企业家，我们通过该对象提炼出共性的精神；二是著名的理论，我们通过该对象总结前人的智慧；三是中国传统精神，我们通过该对象追寻中国企业的根本。
一、企业精神是核动力
观察企业文化潘式模型，可以看到企业精神的特殊地位——它处在企业文化的中心，这是因为：
1、它最原初。从它的不断运动中，产生了企业文化的其它部分。
2、它是企业文化的动力核心。没有它的注入，企业文化其它的部分都是静态的；有了它，模型才真正地运转起来。
精神是“主星”的内核，是从先天、本能中萌发的生命冲动。它能作为动力核心的原因如下：
1、人的精神是无限的，她蕴含着冲破自身有限性的激情，冲破经验束缚的想象力，冲破艰难险阻的勇气，冲破长期压抑的意志。没有强大精神的推动和源源不断地注入，20世纪初的福特喊不出“人人都买得起汽车”，80年代初的盖茨不会梦想“让所有家庭的所有办公桌上都有一台计算机”，1995年不懂电脑的马云不可能辞职去做互联网……以此类推，没有精神的推动，这个世界可能不会有任何卓越的企业。
2、精神一定会向外辐射，一定会对现实世界产生强烈冲动，也就是有所作为的强烈冲动。当我们说一个人“老实”、“高雅”、“随性”时，我们一般不会说这些特性是精神，因为它们往往不会激发人去作为。反之，“奋斗”、“创新”、“冒险”等就是一种精神，伴随它们出现的是强烈的作为冲动。
精神甚至与理性也完全不同。理性并非天生显性，而需要经历思想的训练、长期的学习、经验的积累，然后转化为一套严密的、体系化的、有明确方向的思维方式。理性必需思考，理性也倾向于追寻确定性，把多变、未知的事物用思维转化为不变、可知的对象。而精神完全不需要思考，而是直接拖着人向着未知冲锋。一言以蔽之，理性干的是“抽丝剥茧”的慢工细活；精神要的是“快刀斩乱麻”的蛮横决绝。
如果说精神是个体的非理性部分，那么企业精神就是企业的非理性部分，是企业最为原初、自然的力量。它使企业中的个体被感染和激发，不假理性思索，自然而然地反应和行动。这种深入骨髓的冲动随时随刻能够显露出来，最为容易被他人直接感知，因此企业精神既是最深层的，又是最显性的部分，可以看成是企业的无形名片。而其显性的特征也使其具有最直接而强大的感召力，激发和吸引具有相同精神的人，甚至感染那些该精神尚处隐性的人。
二、企业精神的特点：高效
在上一节中，我们通过精神和理性的对比，已经看出精神的一个基本特点——高效，这同样是企业最需要的特性之一，也说明了为什么我们如此重视企业精神。我们可以通过一些企业中的场景来展现精神的高效性。
面对未知的机遇和挑战：
理性常见路径：得到信息→搜集资料→分析→假设→设计实验→求证→（验证后）应对
精神常见路径：得到信息→直觉判断（条件反射）→（可以做）应对→根据应对的结果再判断→应对
文化传递：
理性常见路径：学习→字面理解→实践→深化理解→反复以内化
精神常见路径：实践→引领者的精神激发→暂时性感召→不断与引领者共事以内化
可以看出，精神省略了理性所需的思维时间，几乎是直接面向实践、直接影响他人，在初期显得非常高效。而精神的缺点也很明显，缺乏理性探索出的更安全、更确定的道路，精神冲动很可能走偏、碰壁、做无用功。缺乏理性对经验的整理、提炼、总结、固化，文化没法稳固可靠。只靠引领者实践中的影响，首先影响范围不够，只有能接触引领者的人才能被影响；其次也不够清晰可信，一旦精神激发下的实践没有取得收获，劲头过后，很难让大家持续。如果有充足的时间，在更长远的维度下看，理性会通过不断积累经验、掌握规律，最终在效率上超越精神。可惜的是，商业环境变化莫测，一旦变化来临，不会给理性太多发挥时间。这个时候，企业如果不能凭精神的冲动迅速决断，很可能随时间推移越来越被动，错失短暂窗口期。
总之，理性和精神必定要搭配使用。理性是日常状态下提升能力的必要因素，整个企业文化中，99%的成分都是理性。一旦非常状态来临，则除了理性的助力外，更关键的是1%的精神撬动企业投身于乱局中，用不断地行动去应对破局。
三、回到企业家原初精神
如果细究企业精神的出处，则必定要从最初创造企业的人们那里探寻，而企业家作为企业的创始者，往往在企业精神的形成和发展过程中起决定性作用，企业家的精神特征往往为企业打上深深的烙印。换言之，研究企业精神，必须先回到原点——企业家精神，然后再去分析企业家精神是如何不断向外推广，而形成组织性的企业精神。
企业家们可以回想一下：当初是什么驱动着自己，去踏入商界这个波涛汹涌、角逐激烈的危险区，并在前途不明的情况下，义无反顾地继续自己的旅程，一直走到今天？
很多企业家并不愿意向他人透露自己的创业经历，我甚至怀疑很多企业家也不会多去回想那段最初的时光。一些回忆过这段历史的企业家，对这段日子也总是透着悔意和自嘲：“当初年少无知，不知道哪根筋搭错了，趟了这浑水”。能够真正坦然面对、反思并珍视这段历史的企业家寥寥无几。
也许那段时间是人生路上最窘迫的时间，没有钱也没有地位，想起来面上无光；也许那段时间因为自己的青涩幼稚，撞了很多墙，吃了很多苦，受了不少家里家外的委屈，到现在成了企业家心头痛处，因而不愿意再去面对；也许因为当初的冲动，企业家到现在还背负着债务和抵押，不想去考虑这些烦心事。总之，出于人之常情，很多企业家们屏蔽了这段记忆，但却忘记了这段最初的历史对自己走到今天的巨大作用，那些日子中必然蕴含着推动企业家前进到今日的精神原力。我想，这或许是和商业客观环境、资本运作逻辑相契合，这样才能让这些人选择进入商道，成为企业家。
商界虽然看上去光鲜亮丽，但凡是涉足过或准备涉足这片领域的，都应该知道这方土地并不是安稳闲适的去处。
商界的第一个特征是永恒的变化。社会的任何变动都可能引起商界震动，机会与危险永远存在并不断变化。随着技术的发展、市场的开放、信息流通加速、新需求和增长点的不断涌现，商界中的变量不断增加，愈发变幻莫测，很难在其中找到一片高枕无忧之地。
商界的第二个特征是残酷的竞争。面对相同的机会，准入门槛对大家是平等的，意味着只要有一定实力，且发现了机会的人，都可以参与到机会的争夺中，就有了机会的竞争。大量人员涌入同样的领域，而实际的资源并不够满足所有人，就有了资源的竞争。客户按照自己的需求，选择为其服务的企业，而名额往往有限，这是客户的竞争。有能力的人往往能改变竞争局势，因此多家企业为一位人才挤破门槛，这是人才的竞争。为了存活下去，企业往往要同时面对多种竞争，还不能犯太多的错误。
商界的第三个特征是不确定性带来的赌博。很多时候，企业是先风险，后机会，先付出，后收获。企业为了抓住一些机会，为了满足客户需求和自身增长需要，往往需要先承担风险，投入人力物力，甚至为此不惜背负长期债务。企业家时常资源不足，但也不能随意止步，偶尔孤注一掷，一旦回报跟不上，现金流出现问题，不但企业会一朝分崩离析，企业家也会一夜之间血本无归。
商界的这些多变、残酷、危险的特征，只能在那些充分竞争而缺少保护措施的领域，比如政界、军界中，找到相似点。这也是为何商界精英像任正非、马云、史玉柱，往往会向政界、军界学习从商的道理。这样的领域，从来与一般人向往的安稳、清闲无缘。曾经在相亲的圈子看过择友的倾向：五千元的公务员≥一万元的企业人。对绝大多数人来说，只要收入能够满足一般需要，安稳、舒适地过日子，比去挣不一定能到荷包的大钱，要更有性价比。企业员工尚且被认为不够安稳，何况那些还在创业期挣扎的人呢？
商界这些客观状态筛掉了大多数人，能够最终决定去做企业家的勇者，身上必然存在这些冲动：
1、不满足于自己所处的现状，急于改变现有的状态，不论他是在马斯洛五项需求中的哪一项上对现实处境感到不满，他都已经产生了一种打破现状寻求变化的冲动——即使这种变化不一定会向好的方向发展。
2、对不确定的事物乐观面对积极应对，主要专注于现状改善的可能性，尽管因此承担相当大甚至大得多的恶化风险。如果没有这种对改善的执着，他不可能选择成功率不高、风险却极大的工作——创业。
3、专注于一点上的不断扩张的欲求，即他并不甘于做一个机会主义者，靠冒险拿了一笔钱后见好就收，而是将企业生存和发展作为自己生命最重要的部分。企业要生存和发展，就需要符合资本不断增值的逻辑，这会驱使他不断地将获取的利润重新投入到企业中，自己的大部分精力也被企业牵引。
4、为了增加未来状况改善的可能性，可以暂时忍耐现状的恶化，做出牺牲。无论是牺牲时间加班加点，还是暂时的让利，都是为了暂时可能模糊但未来清晰可见的图景。
如果没有这些最初的冲动，没有企业家身上这些与生俱来的精神的激发，企业家很难迈出关键性的一步。未来永远是不确定的，准备永远是不充分的。如果一个人过于谨慎地在理性权衡阶段犹豫不决，他很可能错过机会而告别企业这条道，即使他是暂时地被别人牵引着创业，他也很容易失去企业的主导权，这无关对错，而在于个人的精神特质是否与商业的客观环境符合。
不需要理性思考，企业家精神和他个人的基本假设就足以构成企业文化的雏形，即企业文化1.0。它已经蕴含了企业文化的基本要素：
动力——企业家精神
判断标准——企业家精神+基本假设
方向——哪里有机会就往哪里去
企业文化1.0阶段是企业的创业阶段：企业规模小，员工数量没有超过企业家管理的上限，这时往往依靠其精神就能够支撑企业前行。企业家依靠有限的信息迅速判断哪里有机会，然后靠着精神把自己和有限的资源扔向机会，再用源源不断的精神动力完成客户需求。在这个几乎一无所有又缺乏经验的阶段，企业家往往得依靠精神支撑，去完成很多实际上到手才发现难如登天的订单，去击败很多比自己强大得多的对手，去承担精神冲动和经验不足带来的近乎致命的失败，去感召能跟自己同甘共苦的伙伴。由于对精神的充分使用，创业阶段的企业家能够因很小的回报而产生巨大的动能，也可以在没有良好报酬和工作条件的情况下，靠强大的精神吸引力凝聚一批骨干成员。
但是精神的盲目性也为创业期的企业埋下很多地雷。这时候的企业家往往缺乏对自身的反思，不知道自己企业的定位和能力上限，经常给出轻易的承诺、矛盾的指令，作出轻率的决策。这些精神冲动都会带来惩罚，例如客户的丢失、人才的流失、组织的震荡，但在企业家独木能支的时候，他可能还意识不到自己的问题，他还能凭着精神冲动自然而然地做事，也不用去反思自己有哪些根深蒂固的基本假设，因为一切都还能凭自己的努力应付过去。
1.0阶段的企业精神，更多的是企业家精神的不自觉外化，是面对外界的条件反射的积累，以及前两者的不断强化的产物。企业家和员工们朝夕相处，他的精神不断地展示给员工，自然而然产生了一种持续性的感召，当感召通过反复内化为习惯，员工也就耳濡目染了企业家的一些精神特点。另外，企业家将企业精神运用到实践中，会不断积累到正面的成功经验，反思反面的教训，在应对中逐渐提炼出合适的精神养分。用这些精神养分去服务客户、管理人才更有成效，于是企业家，以至于企业，会无意识地反复激发这些有益的精神养分。通过组织内用进废退式的自然强化，和员工之间的互相强化，一些企业家精神逐渐为员工们所吸纳，逐步变成了企业精神。
当企业发展到企业家已经没法靠自己支撑增业务，也没办法靠企业家精神感召到所有员工的时候，企业家必须开始使用理性梳理自己的精神和基本假设，按照实践的情况对其进行聚焦、取舍，形成更清晰、明确的企业文化，来更好地治理企业、激发员工精神。
一些关键性负面事件，如关键人才的离职，业务的重大挫折，企业家健康恶化，往往会成为企业家理性反思精神的契机。精神的火焰还没熄灭，在遇到重大外部阻力后反噬自身，给企业家带来极大的精神痛苦。一些企业家甚至在这一阶段产生自我怀疑，用自己的精神反复考验过去深信不疑的基本假设。在这些反思当中，企业家剔除了不适合自身和企业成长的基本假设，聚焦了精神的方向，找到了更适合企业发展的文化。