产销差率43.4％降至6.1%，东西湖水司十年漏控实战经验分享

丨来源：武汉东西湖水司 武汉

导读

供水产销率的高低直接影响供水企业的经济效益，也直接体现供水企业的管理水平，可以说产销率是衡量供水企业运营状况的重要指标。2009年以来，东西湖水司牢牢抓住供水产销率这个“牛鼻子”，通过近10年的探索和实践，产销率从2009年的57.6%提升到2018年的93.9%，成绩斐然。今天，水务加®与大家一同分享东西湖水司的产销率提升之路。

企业简介

武汉东西湖自来水公司（以下简称东西湖水司）始建于1978年，供水面积覆盖全区495平方公里，现日供水能力50万立方米，下属余氏墩水厂（现日供水能力15万立方米），走马岭水厂（现日供水能力30万立方米），西湖水厂（现日供水能力5万吨）。另有海口、柏泉、将军路、张长湖加压站，马投潭加压站、泾河加压站（在建）六座加压站，转压能力22.5万立方米。供水服务区内企事业单位近2393户，惠及人口70万人，供水普及率达99%。2009年公司供水产销率只有57.6%，通过全体员工的齐抓共管，2018年供水产销率达到93.9%，开创了管理水平、公司效益、员工收入三个台阶一起上的的良好局面。

背景介绍

在2009年之前，武汉东西湖水司产销率仅在57.6%左右，存在跑冒滴漏现象严重、不规范用水行为较猖獗、检漏技术差、维修不主动不及时、水表计量管理不力、水厂出水水压高和满负荷运行等问题，具体表现如下：

1、管网破损每年都在1万多处以上。维修不主动不及时，如2009年5月主管道DN1000MM有2处长达两个月破损未被发现，浪费水量110万吨。

2、管材质品种多、品质参差不齐。市政大小阀门都是灰口铸铁，有80%阀门存在漏损。管道基本上都是水泥管、镀锌管、铸铁管、PVC管、钢管等。

3、供水压力居高不下，平均在0.35PMa。（最高0.42PMa），电耗、矾耗、氯耗成本较高。如：2008年供水5188万吨电费达1049万元，能耗很高。

4、水表计量没有专门责任部门管理。水表安装不规范、大马拖小车，小车拉大马等情况严重。

经验探索

东西湖水司的产销率提升之路可以分为五个主要阶段。

其中第一阶段（2009-2010年）规范用水市场、完善内部制度；

第二阶段（2011年—2012年）初探提高供水产销率之路，建立产销率工作体系，明确各部门职责；

第三阶段（2013~2014年）继续学习提升，供水产销率再上台阶；

第四阶段（2015~2016年）产销率达到国内较高水平；

第五阶段（2017-2018年）突破瓶颈，砥砺奋进。

东西湖水司主要从意识形态、工程管理、技术手段、绩效考核等几方面展开工作，实现了将产销率从2009年的57.6%提升到2018年的93.9%。

一、加强顶层设计，重点抓产销率意识形态

东西湖水司制定产销差工作组织框架，规定了各部门的工作内容和主要任务。

二、加强工程管理，对现有工程实行“三个统一”

加强工程管理是保障产销率的关键之一，对材料、票据和工程“三个统一”。

材料统一：公司全部用材均由材料科和物资供应站统一购买和管理，减少供应商中间环节，避免用材浪费。改变了原来二级单位多头管理，多个供应商分头供应，不合格产品鱼目混珠的现象，大大减少了管理中的漏洞，降低了材料成本。

票据统一：公司全部票据由财务科管理和监督，彻底杜绝了乱开发票和利用票据谋取私利的不法行为。

工程统一：严把质量关，工程“终身负责制”强化施工规范。

严把材料关,工程质量材料是基础,公司所有管材、阀门、水表坚决使用国内一线品牌。使用产品过硬的材料，是确保全区供水稳定基础，也是漏损率提前完成的基础。对漏损率不高的小区严把接收关,只有漏损率在10%以内才可接收,否则必须管网整改达到要求后方可接收。

三、逐步建立DMA分区分级管理，科学合理的供水调度

通过截断管段或关闭管段上阀门的方法，将管网分为若干个相对独立的区域，并在每个区域的进水管和出水管上安装流量计，从而实现对各个区域入流量与出流量的监测。具有永久性分界。大小不易过大，进出口不易过多，供水量在5000立方米/日以内，管网长度在30km以内，越小越好。一般在支管上进行DMA分区或是小区内。

2013年建立的DMA分区按营业所划分为七个二级区域。营业所内部DMA分区由各营业（站）所自行完成，2014年形成了重点漏损区域70%月漏损在25万吨。2017年90%月漏损在9万吨，2018年90%重点区域月漏损7万吨。通过考核表分析该区域或管道有无漏损，查漏，如发现不了，再细化管道分二、三段进行再次查漏。再进行管网改造。形成了每年有任务有抓手去解决问题提高产销率。每个营业所根据辖区的特点建立3级-6级的分区，建立有效的DMA分区。对每个营业所辖区内重点漏损区域根据分区拿出方法逐一进行解决。

公司制定了考核表的查抄、分析、上报制度。非远传考核表每周对时查抄,其中偏远表每周2次,非偏远表每周3次,规定每月组织一次夜间零点查抄,查抄数据要分析整理,发现异常及时汇报处理,每月检查考核。2015年开始要求规定现在坚持每月对漏损率高的夜间查抄。（在用户不用水的情况下，分析管网漏损，目前代替了智能数据夜间最小流量值。）

另外，通过科学合理的供水调度为产销率保驾。压力目前最高控制在0.32MPa。

四、齐抓共管以产销率工作为中心建立绩效考核体系

明确了推进提升产销率工作的主责领导和主责科室，明确了各自的职责和权限。

制定了公司总的产销率目标，并以营业所为载体分解目标，同时明确营业所、检漏队、稽查队、维修公司主责部门以及公司其部门的量化绩效考核方案，实行多劳多得，干多干少不一样。

公司总经理每月召开一次工作例会，分管经理每月定期召开营业工作会议，交流经验，通报情况，布置工作，研究解决难点、普遍性问题。

严考核、硬兑现。重新制定了产销率管理办法，制定产销率季度目标，每上升或下降0.1%对单位按2000元奖罚。年终达到91%人均奖励1万元, 2016年产销率完成92.55%，超目标1.55%，人均奖励2.5万元。2017年93.53%，超目标0.13%，人均奖励2.26万元。

重新出台了产销率管理办法，强化各个部门的职责，进一步强化齐抓共管力度。

开展义务巡管活动，增强产销率工作的全员参与意识。要求党员、干部、积极分子每月一次在星期六、星期天进行巡管，并注解详实。

严格落实供水抢修服务承诺，保证在规定的时限内完成抢修任务。DN300mm以上的在24小时完成。DN300mm以下在12小时完成。缩短了时间，保证了产销率。

五、加强检漏队伍的建设并及时调整绩效考核方案。

检漏队伍在提高产销率的工作中发挥着非常重要的作用。公司于2008年正式成立检漏队，初期只有1名专职工作人员，通过“师带徒”的形式进行定向培养，2009年已增至10人，且均能独立开展工作。公司对检漏设备的投入也毫不吝啬，2009年投入100余万元配置了电子听漏仪、管线定位仪、多探头漏水定位仪，2012年还派检漏队全员赴绍兴水司进行培训。必要的人力、财力投入，换来了可喜的工作成果。

合理调整绩效考核方案。2009~2014年5月检漏队共巡查管网 9521KM,检到漏点 1987余处，平均绩效工资2700元左右。2014年6月开始试行新的量化绩效方案，6~12月共检出漏点1100处，平均绩效4500元，是1~5月份的5倍。2015年共检出漏点1397处，人均绩效工资4476元。2016年共检出漏点1552处，人均绩效工资3963元，2017年共检出漏点1474笔，人均绩效工资3874元。

六、加强计量及非法用水管理，减少表观漏损

水表的计量管理是抓产销率的重要手段之一。减少表观漏损，就意味着有效水量的提高，带给供水企业的是最直接的经济效益，也是水司提高效益、降低产销差率“事办功倍”的抓手。

“大马拉小车”现象的管理。设计室严格核算用户用水量。表务中心对老用户达不到用量的和营业所一起与用户协商进行换表处理。

加强水表周检的及时性以及水表的安装规范性，小表六年，尤其是大表的管理严格按二年年检。保证售水量的准确性。目前正在实施超声波表。目前区域内万吨以上的企业使用超声波水表，通过前段考核表用量和往年用量对比，更换高精密度水表后，水量较往年提高7%-13%左右，成效显著。

非法用水量管理也是减少表观漏水量的重要部分。稽查队伍由3人目前增加到40人，查抄大用户表，违规用水等等。2009年查到一学校月偷水达5万吨，及时追缴100多万元水费，并对偷水相关人员受到法律的制裁。

对水表未出户小区管网进行彻底整改，更换老旧水表。

配合城市发展建设需要，规范城市消防、绿化取水，固定取水点和临时取水点。杜绝偷盗市政消防栓用水行为。

七、加强新技术和手段的应用，实行精细化管理

利用智慧水务平台，建立产销率的快速分析。目前东西湖水司的一级及部分二级考核表都已实现了实时远传数据。目前安装远传流量计73个，水质水压监测点15个。建立了巡检系统，通过合理的压力控制，减少水厂、二次转压站的制水成本的能耗。

2015年开始坚持每月对产销率低的区域至少组织一次夜间查抄。

2015年开始规定坚持DMA分区供水平衡的日分析、周分析。（减少月监控）

重新制定考核表台账本，按要求对时对点每次一个小时查抄水表。（计算准确）

加强对重点漏损区域的管理。（如何解决问题区域）

八、通过顶层设计，合理分工部门职责，形成了一套成熟供、产、漏相统一，围绕供水产销率体系，建立和增强企业内的行政机构职能。

通过多年来的供水产销率不断总结，公司成立了党政管理部、计划财务部、人事管理部、技术管理部、供水管理部、安全管理部、设计中心、客服中心、信息中心。供水职能“六部三中心”的成立，标志着供水产销率体系更加稳固，职责更加明确。

在体系建设中，加大各基层部门的绩效量化考核体制。如：稽查、检漏、工程、营业所等一线单位执行严格的量化考核体系和奖惩机制。

在完善漏控管理工作的同时，寻求服务工作和经济产值提升的契合点，如客服中心、设计中心严格把控抄收到户工程项目、消防定点取水项目；检漏大队对外检漏服务，加强水司横向交流；稽查大队严格执行供水条例规范供水秩序；营业所对违规使用企业消防用水给予四倍处罚等。

二次供水建设中，截止2018年7月，全区二次供水小区347个小区，共计25.9万户（不含农村及三层以下独立私宅约5万户）。其中，已抄收到户小区246个，13.1万户；未抄收到户小区102个，12.7万户。（二）未抄收到户的102个小区12.7万户中，但我公司已参与施工整改的小区58个，总户数约7.9万户。公司在抓产销率的过程中，不断总结经验教训。随着多年来逐渐对老旧小区、农村用水管网的整改和对新建、改建小区供水管道工程管控，最大限度的避免了因小区移交造成供水产销率的下降，供水秩序混乱、群众诉求现象的发生，即能提高供水企业对外服务的形象，又为二次供水稳定奠定的坚实的基础。

九、地方政府的政策支持

东西湖区政府对供水问题历来重视，分别于2009年和2011年印发了《关于规范新（改、扩）建住宅区内公共设施移交管理的通知》（东政发[2009]28号文）和《关于加强住宅小区供水直供直抄工作的通知》（东政发[2011]20号文），对住宅小区公共设施和抄表到户工作进行了明文规定，为供水企业提供了政策支持，使小区供水设施产权、管理责任、筹资改造管网等主体得以明确，水务管理和小区自主管理顺利衔接，便于供水管理工作的有序开展。

供水设施建设源头把关

从高层小区供水陷入的困境中可以看出，源头把关极其重要，从规划和设计、管材设备材质、施工质量、竣工验收等各个环节都要严格把关，需要各个部门多方联动，联合把好规划审查关、施工管理关、验收检查关等各个质量关口，强化新建住宅小区供水设施建设管理，便于推行“抄表到户”。

逐步推行“抄表到户”

“抄表到户”是一项民心工程，关系居民用户的切身利益。对于不同类型的住宅小区，要因地制宜，分类实施，逐步推行。一是对于老住宅小区，供水企业要主动作为，承担“抄表到户”的责任，让居民得实惠。二是对不具备抄表到户条件的小区，要配合产权单位做好移交管理工作，由开发商提前缴纳今后几十年的管理费，自来水公司承担小区供水设施的维护和抄表到户。三是对于新建住宅小区，要提前介入，积极联系开发商，宣传抄表到户政策和条件，从源头把关，为抄表到户打好基础。

东西湖水司近十年的漏控做法和经验值得兄弟水司学习和借鉴，但管网漏控绝非一朝一日、一劳永逸的事情，管网漏控是供水企业永恒的话题，为了能够推进我国城市供水管网漏控管理水平迈向新台阶，还需要大家共同研讨、学习、交流、总结漏损控制技术和管理措施，城市供水管网漏控工作任重而道远！