淘宝大学团队自我赋能的“降龙十八掌”

作者:安秋明
编辑整理:李硕
排版:Echo
近年来,“赋能”成为企业管理的热门词汇,不少中外知名企业也通过赋能获得了不错的收益。

1

谷歌为员工赋能,于是有了AdWords广告体系的突破(迄今为止最赚钱的广告体系)。

2

阿里的淘宝为小b(business,小商户)赋能,所以有了S2b的概念(Supplychain platform To business,即服务于中小企业的供应链平台)。

3

苹果为供应商赋能,所以尽管他们自己的研发成本只占营收的4.3%,但依然是全球最具创新力的公司之一。

就连比尔·盖茨也在不同的场合也多次提到:“展望下一个世纪,领导者将是那些能够给别人赋能的人。”而著名的管理学家陈春花教授也表示:“未来的组织管理中,最核心的价值就是我们怎么去赋能和激活人。”
究竟赋能是什么?拆文解字,赋能就是为某个主体赋予某种能力和能量。放在企业中,赋能就是去中心的主动发展。
阿里巴巴执行副总裁曾鸣教授在为《重新定义公司》撰写的序中提到:“未来组织最重要的职能是赋能,而不再是管理或激励。”
作为在赋能方面颇有成效的中国企业,阿里巴巴通过自我赋能,实现了淘宝网、天猫商城、阿里云、大数据、蚂蚁金服、盒马鲜生等多中心的扁平化发展结构。对此,阿里巴巴集团资深专家、淘宝大学学习运营中心负责人安秋明给出了18条赋能“真经”
(以下内容来自淘宝大学内部分享,简单直白但又深刻有趣)

01

什么是赋能的接地气

没有调查就没有发言权,这个道理谁都懂,但不是谁都做的到。
业务部门访谈,相关业务leader访谈,就拿到真实情况了?未必。因为这些都是二手、三手信息。做赋能,要扎下去,看终极客户-商家的真实状况。走访也好,电话也好,会议也要,你要去身临其境。有时候,你会发现,一手信息和二手信息还有出入。这是好事儿,因为给了你机会去思考业务到底真实的问题是什么。

02

为什么培训不接地气

多数时候,无他,就是因为项目是办公室里YY出来的。学员学会了,应该就会用,用了应该就有效。这个链路听上去挺完美,实际上根本不是这回事儿。因为工作中的问题,很多时候和知识无关,跟找到人,找到方法有关。这些需要,不是培训的问题,是知识管理的问题是业务流程改造的问题。所以,用错了地方自然不会有好结果。

03

培训和赋能的区别

简单来说,是单维和多维的区别。
就比如让一个人身体健康,有病治病是一种方法,健康饮食是方法,积极锻炼也是方法,保持好心情也是。
让业务发展,组织发展,道理也一样。知识有用,信息有用,数据有用,工具有用,系统有用,资源有用,还有很多很多。这些“有用”的要素,都是赋能关注的范畴。而培训,只是之一而已。

04

治已病还是治未病?

很多人听说过扁鹊三兄弟的故事,从中也知道了其实不同段位的医生关注的问题也是不同的。赋能,其实道理也一样,有人关注当下,有人关注未来。
做战略,我们说做一年,想三年,看十年。做赋能,即使做不到这个高度,也要去思考现在、即将、未来的问题。现在很多赋能计划只见当下不见未来,我认为不是赋能团队能力的问题,我认为很多是思维视角的问题。跳出来,才可能看见,才可能打开。

05

为何简单的动作也无效

中午食堂排队买单,A同学说,唉,又胖了。B同学说,少吃点,多运动,减下来也快的。听完我内心发了句牢骚,站着说话不腰疼,胖人的痛瘦子怎么可能懂。
赋能者的窘境大抵也是如此。问题就是这个问题,方法就是这个方法,经常反思,经常总结经验,就能越干越好啊。是啊,简单的道理谁都懂,可为啥做不到呢。变革平衡公式说,还是痛点不够痛,画饼不够香,对了,还有一条,每天一二三的路径不够清晰。送上马,送一程,必须服务到位。

06

什么是精益创业型赋能?

赋能暂时没有一个完备形态和成熟模式,现在没有,估计未来也不会有。商业世界变化越来越快,倒逼我们必须要先开枪后瞄准(引用凯文·凯利的话),这是现在和未来的新常态。
基于这个判断,赋能的快速迭代和自我进化就尤其重要。以前是赋能的内容重要,现在是输出赋能的能力重要,未来也许是赋能的网络重要。一切都是进行时...

07

赋能的效果如何证明?

我爱你,海枯石烂,地老天荒。
怎么证明?
我...我...我...
培训赋能很有用,能这样能那样...
怎么证明?
我...我...我...
这就是赋能者最常见的挑战之一,如何证明价值?一二三四级评估是一个常见路径,没错,但好像不太灵。给大家添两个方子:第一个眼见为实。让成功标准的评判者全程参与,有参与才有重视。第二个,要有鲜活的故事案例来说话,用感应征服理性。

08

经验萃取是个啥?

经验萃取这个名字起的特别好,显得很高大上的样子。经验萃取的方法论流派也不少,用人话总结一下,16个字:
身临其境,采访者和受访者要能够进入故事场景,有画面感;
前因后果,知其然知其所以然,了解冲突点,了解决策思考逻辑;
一二三四,理清楚行动步骤,让流程、里程碑有形化突显;
举一反三,经验萃取要提炼普适规律,能够应用在多个场景。

09

线上培训失败的真因?

规模以上企业,基本都在做在线培训,节省时间差旅,跨地域,随时随地,等等,这些好处显而易见。但是,这么好的东西,却几乎所有人都说在线培训不好做,原因出在哪?
本质原因是我们如何理解在线培训,它是培训范畴,还是业务范畴,还是管理范畴的问题。如果想清楚这个问题,从培训出发,让在线培训成为业务管理抓手,成为管理落地工具,显然很多问题会迎刃而解。同样一个东西,有人看见了1,有人看见了10,有人看见了100。还是那个结论,不是能力问题,是思考认知边界的问题。

10

行动学习,虽好却远

行动学习本质上是个特别好的概念,连接了学习和行动,让培训学习更进一步。但是在实际场景中,往往更多成了空头支票,变成了忽悠人的把戏。
其实,企业需要的不是“行动的学习”,而是“学习的行动”。如果以学习为出发点,那么即便冠以行动之名,也难逃职能化的培训视角,无非就是个更好的游戏罢了。但是反过来,让学习融入到行动中,往往可以事半功倍。所以,企业需要的不是学习,不是培训,这些都是过程,都是技术。这些东西融合进了业务流程,管理流程才是好东西,否则就是案头的概念。这些年我们在做的,就是让培训学习服务于知识管理,让知识管理服务于业务管理。学习既管理,管理既学习,深以为然,深受裨益。

11

体验设计,赋能项目的阿喀琉斯之踵

每次接到一个赋能需求,在项目设计初期,我都会问一个问题,这个项目的体验希望是什么样的?很多人第一反应都是错愕的一怔,除了教学内容和教学设计,还需要设计体验?没错,体验。
我经常做个类比,赋能项目的本质是一种文化产品,比如电影大片。高分大片题材各异,动作,情感,历史,纪实,爱情等等,都可以是大片,但给观众的体验冲击是截然不同的,如果大片都是一个范式,估计也不会有这么多电影爱好者。赋能也是如此,围绕着共振这个目标,可以有很多路径,激发憧憬,激发好奇,激发挫败,激发反思,激发凝聚,等等,都是好的有价值的体验。在设计之初,我们就要进入到这种情绪体验,而不是事后去总结这种体验。视觉设计上有一个特别有用的方法,先找样图给客户,让他找找对的感觉。这个方法,于赋能项目,也是如此。

12

企业发展的新动能,连接侧改革

没看错,连接侧改革,不是供给侧,不是需求侧。看了很多行业,我们有个基本判断,需求侧没有大问题,供给侧没有大问题,但是连接通路往往有问题。这看上去像正确的废话,但事实如此。
赋能团队要做的,其实本质就是推动连接侧的工作。让企业看到客户的真实需求,让企业的能力形成合力来服务客户价值。赋能团队通过自己的赋能技术,可以让需求显性化表达,让业务策略共振互联,让产品服务能力外化聚合,这些都如催化剂般的加速整个业务进程。加速连接,就是加速企业的未来。

13

连通器原理

连通器指的是上端开口不连通,下端连通的容器。正常情况下,两边液面保持相平。
这个U型管,映射的就是企业赋能的现实价值链。一边是内部的团队,一边是外部的客户或合作伙伴。两边看似有内外之分,实则是一体两面。赋能的路径也是如此,一方面要向外看,一方面要向内看,还要内外结合看,由外而内,由内而外。如果只做一端,现实会把你做的努力推回原点。所以,别无选择。

14

不是为了输赢,就是认真

最近碰到一个很有趣的提问,安老师,做复盘怪浪费时间的,有意义吗?还不如把这个时间拿来做业务。
两个事儿,我觉得特别有代表性。一个来自毛选,毛主席多次提到要总结经验教训,形成组织自己的思想体系。抗战时期的生死存亡时刻,延安抗大毫无疑问起到了统一共识培养干部的关键作用。另一个,来自阿里铁军。很多铁军的故事都会有个相似的细节,晚上,销售团队聚在一起,把见到哪些客户,从第一句话到最后一句话怎么说的,客户是如何反应的,做的好的,做的不好的,——拿出来讨论。铁军的战斗力,就是这样一点一滴的凝聚起来。
所以,我认为复盘,敏捷,迭代,精益,这些事儿本质都是一样的。承认我们自己并非完人,用一种仪式感来促进自己的行动。老罗说的挺好,不是为了输赢,就是认真。认真过好生活,认真过好每一段经历。

15

比赋能目标学员更重要的,是赋能赋能者

不少集团型企业的大学校长经常和我抱怨,集团上上下下的培训团队人也不少,但始终捏不起来合力,有时候甚至还会相互打架。
我常常从这个问题出发,但不纠结于这个问题,我会问,你的时间都花在了什么地方?很多人的回答都是在各种项目上。项目很重要,当然,但我觉得不是最重要的。我很“偏激”的认为,对于赋能团队,员工第一,客户第二。啥意思,最多的赋能力量要花在赋能赋能人员上,让大家具备赋能别人的能力。最佳实践萃取的能力,项目设计的能力,影响他人的能力,绩效改进的能力,这些都是最最重要的“器”。工欲善其事必先利其器,赋能之器,就是赋能团队的能力。如果一个赋能团队不会自我赋能,你就不要指望他能创造什么客户价值了。

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滋养组织土壤,激发团队能量

这两句话特别OD范儿,不过没关系,说的直白点,就是如何打造一个有战斗力,凝聚力的团队。
最近做商家访谈,聊到一个很有意思的话题,疫情之下,你的组织发生了什么变化。好几位老总都聊到一个现象,公司里面的年轻人好像变了个样,不再是懒懒散散的,而是想了不少花头,特别是线上带货,给公司创造了不少惊喜,看到了新的希望。现在有不少公司开始把线上业务大胆交到了年轻人手上,这在过去都是不敢想的事儿。互联网公司的同学可能不以为然,但是我要说,对于很多传统企业,这绝对是一个大大的转折。是什么促成了这个变化?这是我们作为赋能者要去反思的。曾教授说,未来是赋能的时代,要求组织更多去思考如何让员工激发创意,自我成就,而不是用物质啊荣誉啊去激励他。今天再琢磨琢磨这句话,又体会到了一些新东西。某种意义上,经营的灾难也是组织的财富,让我们重新审视组织因何形成力量,如何散发力量。

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探索未知,赋能的高维价值

关于赋能的价值,我总结过三句话,其中一句,就是探索未知。这个时代,所有生意都值得重做一遍。如果你也认同这个观点,再向前一步想想,为什么?跨界,是这个时代非常鲜明的特征。商业价值链条中任何一个小环节做了跨界,都可能演化出一个全新的商业模式。如果是多个环节的跨界,那甚至是新的产业模式。很多时候,可能吗?不如这句,为什么不呢?赋能的价值,其中之一,就是让为什么不呢,成为组织思考模式的一部分。

18

让体验本身成为更好的教学

有些主题的赋能,通常意义很难做,比如领导力培训。无论领导力模型多么严谨,引入的课程多么高端,似乎都有学员不满意,难逃脚不沾地的质疑。
为什么不大胆做个转置呢?我们不去定义什么是公司认可的领导力,但是可以让学员自己去体会领导力。设计一个游戏化的行动学习任务,让学员调研采访公司中公认的领导力标杆,并编排话剧做个演绎,让学员相互点评总结领导力,也未尝不是一个方法。沿着“我不说你来猜”的路径,可以想出太多的玩法。赋能有时候,一是一二是二的告诉你,有时候也可以反其道而行之,先去创设体验,让体验本身自己说话。
安秋明认为,无法自我赋能的团队是无法创造客户价值的。当员工真正参与企业经营管理时,员工才有兴趣和动力去挑战自己设定的经营目标。身处于自组织、自驱动和自激励的赋能型组织中,员工才更有可能会自发地去创意、创新和创造。
VUCA时代来临,企业和员工的发展面临太多可能性,如何赋能于“人”?如何培养会决策、敢于决策的企业员工?如何让企业更多的领军人才脱颖而出?
今日(3.19)晚20:00,阿里巴巴集团资深专家、淘宝大学学习运营中心负责人安秋明,战略定位专家、《定位》系列书籍中文译者顾均辉将携手HRoot为您带来更多有关企业赋能的干货内容!
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